Artículo
La gestión de los recursos inteligentes
Daniel Blanquer

Profesor de la Escuela de Dirección de Empresas del Mediterráneo (EDEM)

dblanquer@uoc.edu


Resumen:

El artículo enmarca la gestión de los recursos inteligentes en el siglo actual y propone unos principios básicos para poder generar un amplio consenso con vistas a la definición de políticas adecuadas para hacer de las organizaciones sistemas eficaces y eficientes y, al mismo tiempo, conseguir la motivación y el desarrollo de las personas que lo hacen posible. El autor divide la gestión en cinco políticas principales (participación en la toma de decisiones, gestión del empleo, recompensas, organización, y diseño y dirección del trabajo), y para cada una de ellas propone las reflexiones y preguntas que deberían hacerse antes de definirlas y ponerlas en marcha, siempre recomendando la coherencia entre las cinco políticas y la estrategia competitiva de la organización. Las respuestas a las preguntas formuladas pueden ser muy diversas; el autor sugiere analizar todas las cuestiones a la luz de los tres enfoques de William Ouchi: el burocrático, el de mercado y el de clan. Finalmente, el autor extrae las conclusiones correspondientes y nos propone una serie de mínimos para ser capaces de gestionar a las personas de una forma exitosa para ellas mismas y para las organizaciones a las que aportan el fruto de su conocimiento.
La competencia y las demás amenazas hacen que la continuidad de la empresa dependa de la movilización diaria de cada gramo de inteligencia existente. La esencia de la dirección de empresas para nosotros es muy especialmente el arte de movilizar y concentrar los recursos intelectuales de todos los colaboradores y ponerlos al servicio de la empresa.
Konosuke Matsushita
Nuestras ambiciosas aspiraciones de continuo crecimiento y éxito dependen de las habilidades y capacidades individuales de nuestros asociados, y de la 'inteligencia colectiva' y el know how existente en nuestra organización.
Douglas Ivester


1. Cuestiones previas
Los actuales gestores de las empresas, entre otras muchas responsabilidades, tenemos la de dirigir lo que en este artículo denominamos los recursos inteligentes, es decir, a las personas, y deberíamos hacerlo partiendo de un punto que nos debería resultar obvio (aunque el día a día nos demuestra que es un punto que con frecuencia olvidamos): las personas tienden a pensar por sí mismas, suelen tener sus criterios personales, sus particulares puntos de vista y sus propias ideas.

Históricamente, una buena parte de la teoría del comportamiento y una abundante praxis en el mismo sentido han considerado esta autonomía del ser humano como uno de los problemas por resolver en la forma de dirigir a las personas. Hoy, metidos inexorablemente en el siglo XXI, en plena era del conocimiento y la información, lejos de que esto sea entendido como un problema o una amenaza, debería tener la consideración, en nuestra opinión, de una buena oportunidad de mejora o una posible contribución a la solución de los problemas que reiteradamente surgen entre las personas y las organizaciones y entre las mismas personas.

Se trataría, como apuntaba la cita de Ivester,[1] de que, dado que nuestro crecimiento y éxito dependen de la "inteligencia colectiva" y del know how existente en nuestra organización, fuéramos capaces de movilizar todo ese caudal de energía en la dirección correcta. Y ello exige cambios en el fondo y en la forma de gestionar los recursos inteligentes y, además, cambios que difícilmente admiten demora.

Ahora bien, la exigencia del cambio no viene sólo condicionada por lo que acabamos de señalar. Nos encontramos ante una fase de transformación radical de nuestros sistemas sociales, económicos y organizativos, con un conjunto de desafíos que, además de ser todos importantes, se presentan todos al mismo tiempo. Entre ellos conviene que destaquemos los siguientes:


Las presiones competitivas, el estrechamiento de los márgenes de explotación y la exigencia de una calidad total por parte de clientes y consumidores.


El reto tecnológico que, en muy poco tiempo, nos ha llevado de los equipamientos puramente electromecánicos de ayer a la sofisticada microelectrónica de hoy.

El nuevo reto organizativo, derivado de la larga agonía del modelo tayloriano, que, sin embargo, no ha generado un modelo alternativo, modelo del que sólo sabemos que tiene que ser más flexible, más descentralizado y más adaptable.

El profundo cambio de valores en la sociedad y, por ende, de sus miembros, los hombres y las mujeres que la componemos.


Todo ello hace que la gestión de los recursos inteligentes, las personas que integran una organización, sea, hoy más que nunca, un factor crítico en la dirección de las empresas y al mismo tiempo un factor clave de su competitividad. De ahí que nos planteemos este conjunto de reflexiones, sobre cómo reconvertir las diversas políticas que atañen a las personas de nuestras organizaciones en el eje de nuestra modernización y en el motor principal de ese necesario cambio.

2. Principios de acuerdo
Pero permitidnos que antes de abordar las propuestas concretas hagamos una serie de consideraciones previas que nos permitan fijar unos principios de acuerdo, principios que posteriormente nos faciliten las bases de un posible consenso en torno a esas políticas y a su desarrollo.


1. Asumimos que en las empresas convergen intereses distintos y, a veces, contrapuestos. En este contexto, creemos que el papel de la gerencia es el de equilibrador e integrador, cuando ello sea posible, de los intereses de los diversos grupos: accionistas, empleados, clientes, proveedores, sociedad, sindicatos, organizaciones empresariales, administraciones públicas, etc.

2. Uno de los grupos de interés con más importancia en la empresa es el de los empleados y, consecuentemente, conviene estudiar mecanismos que permitan su participación, para que ésta facilite su implicación en el diseño de las políticas que les afectan y, al mismo tiempo, les haga sentir que sus intereses están suficientemente bien representados.

3. Hemos de subrayar la necesidad de que exista coherencia entre cada una de las políticas de gestión que afecten a las personas. Así pues, sería natural que los intentos de incrementar su compromiso con los objetivos de la empresa aumentando su responsabilidad fueran acompañados por acciones claras y unívocas que proporcionaran seguridad en el empleo, y también por sistemas de recompensa que estimularan la adquisición de nuevas habilidades personales, el mantenimiento de las ya existentes y que, a la vez, proporcionaran distintas formas de compensación para ese mayor compromiso.

4. Contemplamos los recursos inteligentes como "un activo", lo que nos lleva a valorar el desarrollo de sus capacidades, habilidades y actitudes en términos inequívocos de inversión. Este "activo" también puede degradarse por negligencia o por un inadecuado mantenimiento y puede quedar (hoy más rápidamente que ayer) obsoleto, a menos que reciba una formación adecuada de acuerdo con los nuevos requerimientos. Como sucede con otros tipos de inversión, siempre hay una parte de riesgo asociado, y esto hace que se requiera una perspectiva de largo plazo que necesariamente va mucho más allá del período contable vigente.

5. Consideramos la gestión de los recursos inteligentes desde un punto de vista estratégico, y así como se elige una estrategia externa para posicionarse y competir en el mercado, hay que optar por una estrategia interna para seleccionar, organizar, desarrollar y mantener la motivación de las personas. Aunque pueda resultar obvio, hay que añadir que la coherencia entre ambas ha de ser total y ambas deben estar dirigidas a la consecución de los mismos objetivos.

6. Por último, entendemos que para evaluar los resultados de las diferentes políticas y prácticas de organización y gestión de los recursos inteligentes no es suficiente, aunque sí imprescindible, preguntarnos si son eficaces para la empresa (que es una cuestión básica naturalmente), sino que, además, también deberíamos preguntarnos si están siendo satisfactorias para el conjunto de personas implicadas y si satisfacen suficientemente bien los intereses de una sociedad como la nuestra: plural y globalizada. Esta sociedad que, de una u otra forma, es la receptora de nuestros productos y servicios, y la que percibe directa o indirectamente la riqueza que la empresa crea o destruye.


3. Las diferentes políticas
Hechas estas consideraciones previas, queremos concretar cuáles son, a nuestro juicio, el conjunto de políticas que nos permitirán gestionar eficazmente esos recursos inteligentes. Y ese conjunto lo hemos dividido en cinco políticas diferentes y complementarias a la vez, que serían las siguientes:


Participación en la toma de decisiones

Gestión del empleo

Recompensas

Organización

Diseño y dirección del trabajo


Y ahora permitidnos proponer algunas preguntas sobre cada una de estas políticas. Veámoslas.

En primer lugar, cuando hablamos de la política de participación en la toma de decisiones nos referimos a los mecanismos de influencia que van a tener, o no, los empleados o sus representantes en la organización. Y aquí nos encontramos con dos preguntas clave: ¿Qué grado de responsabilidad, autoridad y poder se delegará o compartirá voluntariamente, y a quién o con quién? ¿Qué grado de responsabilidad, autoridad y poder, con todo lo que ello lleva implícito, están dispuestos a asumir esos receptores?

Si la legislación vigente requiere, como en el caso español, que se negocien determinados temas con los sindicatos o que se consulte con los comités de empresa, ¿de qué forma actuaremos en esas relaciones? ¿Intentaremos minimizar el poder y la influencia de esos mecanismos legales? ¿Compartiremos la influencia y la responsabilidad para crear una mayor comunión de intereses entre la empresa y los grupos de empleados representados por medio de esos mecanismos?

Aquí nuestra tarea consiste en desarrollar una serie de decisiones con relación a la cantidad de influencia que el grupo de interés de los empleados ha de tener o no respecto a determinados asuntos cualitativamente clave: los objetivos de la empresa, las recompensas a los empleados, las condiciones laborales, los ascensos, la seguridad en el empleo o el propio desarrollo de las tareas.

Inevitablemente, las directrices sobre participación en la toma de decisiones afectan a las prerrogativas tradicionales de la gerencia y son, por tanto, decisiones críticas, tanto si se toman de forma explícita como si se toman, lo que suele ocurrir con frecuencia, de forma implícita.

En muchas ocasiones, la gerencia es la única que puede iniciar un proceso de toma de decisiones sobre la participación y los procedimientos adecuados puestos a disposición de los empleados o sus representantes, y sobre los mecanismos que hay que desarrollar para que su voz se deje oír y su influencia se pueda ejercer.

Hay que partir del hecho de que las decisiones sobre las distintas variantes para que los empleados ejerzan su influencia son, a la larga, inevitables. En las sociedades democráticas en general y en la nuestra en particular, existe una notable tendencia a legislar sobre un número creciente de mecanismos de influencia que ofrecen nuevos cauces de participación en la toma de decisiones que, al fin y al cabo, afectan a todos los grupos de interés existentes en las organizaciones.

La segunda gran política sería la de gestión del empleo, que comprende las funciones de reclutamiento, selección, promoción, movilidad funcional y geográfica, formación y evaluación del desempeño, entre otras.
Pero no se nos debe escapar que el objetivo de esta política tiene un alcance mucho mayor, se trata de asegurar que el flujo de personas permita cumplir las necesidades estratégicas de la empresa, en cualquier plazo, en cuanto a la cantidad y la calidad de los recursos humanos disponibles, y además satisfacer las necesidades de los empleados en lo relativo a la seguridad en el empleo y una promoción interna equitativa.

Además de responder a las preguntas de cómo se incorporan las personas a la organización, cómo se desarrollan en ella, cómo salen de ella, y cómo vamos a cubrir las necesidades presentes y futuras de la empresa y de las personas que la componen, debería quedar definido lo que, en palabras del profesor Philippe Trouvé,[2] podemos denominar como "el acompañamiento social de las inversiones y de las estrategias tecnológicas", y que, entre otras, supone las siguientes cuestiones:


a) No descuidar las dificultades de adaptación socioorganizativas a los nuevos equipamientos y procesos, una negligencia que muchas veces se convierte en un importante error de gestión.

b) Es imprescindible armonizar las acciones de modernización con las de desarrollo de los recursos humanos, facilitando la formación necesaria en el momento en que resulte adecuado (no el día anterior al de la puesta en marcha).

c) Es muy importante que se realicen análisis preventivos de los aspectos no técnicos, tales como la forma en la que se va a organizar el trabajo, las condiciones en las que va a ser desarrollado, la correcta preparación del personal usuario y el fomento proactivo de la involucración en el proceso de los futuros usuarios de esas nuevas tecnologías.

La política de recompensas, en tercer lugar, es otra de las cuestiones clave y tal vez la que emite mensajes más poderosos a los empleados respecto a qué tipo de cultura organizativa quiere crear y potenciar la empresa y qué tipo de actitudes y comportamientos busca, y naturalmente premia, en sus empleados.

¿Vamos a recompensar el comportamiento individual o el colectivo? ¿De qué forma utilizaremos las recompensas: como un incentivo para estimular el comportamiento deseado o como un reconocimiento justo de una actuación o unos resultados efectivos? ¿Queremos retribuir con salarios básicamente fijos o más bien queremos recompensar con salarios que vayan, de algún modo, ligados a la consecución de resultados? ¿Nos limitaremos a aplicar en todos los casos la normativa o el convenio colectivo vigentes, o bien en algunos casos sí y en otros discriminaremos positivamente? ¿Con qué criterios?

Las respuestas a estas preguntas conducen a la tarea de diseñar y administrar sistemas de recompensa equitativos que atraigan y motiven a los empleados en todos los niveles y grupos profesionales, y en cualquier caso las decisiones deben ser coherentes con la estrategia y los objetivos de la empresa, la filosofía de la dirección, las necesidades de los empleados y las otras políticas de gestión de los recursos humanos.

Las dos últimas políticas, la de organización y la de diseño y dirección del trabajo afrontan la definición de cómo vamos a trabajar, a organizar al personal, con qué información, por medio de qué actividades y de qué procesos, mediante qué tecnologías y con qué estilo dirigiremos todo eso.

Las distintas elecciones que efectuemos sobre la forma en que debamos organizar el trabajo afectarán a la eficacia de las personas, a la eficiencia de la empresa, a la coordinación entre funciones y tareas, a la calidad de nuestros productos y servicios y, en definitiva, a nuestra productividad y competitividad.

4. Cómo dar coherencia a "todo esto"
Tras este repaso necesariamente rápido a las cinco políticas que consideramos clave en la gestión de los recursos humanos, quizá nos deberíamos preguntar cómo integrar "todo esto" en una Política (esta vez con mayúscula) coherente en sí misma y coherente con la estrategia global de nuestra organización.

Si efectivamente buscamos esa coherencia entre ese conjunto de decisiones que hemos de tomar y que afectan a la gestión de los recursos inteligentes y a la estrategia global de la organización, es necesario asumir que la función de recursos humanos debe residir en la dirección general, que es quien puede integrar esas cuestiones desde una óptica más amplia y más completa de la organización, todo ello sin perjuicio de que pueda delegar el desarrollo y la ejecución correspondiente en el especialista o especialistas funcionales que en cada caso pueda o puedan convenir.

Es evidente que ante cada una de las múltiples preguntas que nos hemos hecho a lo largo de este artículo, caben una gran variedad de respuestas que podrían resultar contradictorias entre sí, antitéticas y finalmente incoherentes. William Ouchi,[3] en un afán de reducir y concretar esa vasta y a la vez delicada tarea, nos sugiere que esa gran variedad de respuestas la reduzcamos básicamente a tres enfoques, que él denomina burocrático, de mercado y de clan.

No es éste el lugar ni el momento de profundizar en el significado que Ouchi da a estos tres conceptos, que está suficientemente explícito, pero sí podemos señalar algunas de sus características más elementales.

En el enfoque burocrático destaca la consideración del empleado dentro de una escala jerárquica en la que él ocupa un nivel determinado y donde la ventaja fundamental para éste es que no hay sorpresas, todo funciona como está previsto y suele haber una equidad organizativa muy asumida por la gran mayoría.

En el enfoque de mercado la relación del empleado con la organización que le ocupa es más de igual a igual; el trabajador puede esperar recibir tanto como esté en condiciones de dar, y las relaciones están más ajustadas a la realidad socioeconómica del entorno.

En el enfoque de clan el empleado es un miembro más de la organización (familia), recibe una atención muy personalizada, está muy protegido y suele sentirse ciertamente comprometido en todo lo que se hace.

Por supuesto, será muy difícil encontrar empresas con un solo enfoque en estado puro, y probablemente ni siquiera resultara lo más conveniente. Pero sí sería bueno que este conjunto de propuestas de las que hablamos nos ayudara a pensar cuáles podrían ser las más interesantes y las más deseables para nuestra organización, sea cual fuere ésta, en lo concerniente a las prácticas y políticas de organización y gestión de los recursos humanos.

Es el mismo William Ouchi quien propone distintas combinaciones de enfoque para lograr diversos objetivos. Afirma que si buscamos la eficiencia organizativa debemos poner el acento, a su juicio, en una sabia mezcla de los enfoques burocrático y de mercado. Si buscamos la innovación en productos, servicios o procesos recomienda dar especial importancia a los enfoques de mercado y de clan. Y si queremos poner el acento en la calidad de vida laboral de nuestros empleados, el matiz debe estar en los enfoques de clan y burocrático.

Como quiera que hemos de suponer que hoy y desde hace tiempo cualquier organización busca eso que hemos venido a llamar la excelencia, probablemente debemos ser capaces de lograr un mestizaje adecuado entre esos tres enfoques para extraer lo mejor de ellos y obtener la eficiencia organizativa necesaria para seguir generando los beneficios imprescindibles para la supervivencia de la organización.

Con estos beneficios podremos invertir en la innovación de formas y procesos que nos permitan continuar satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes y consumidores, y finalmente, y como consecuencia lógica de todo ello, podremos estar en condiciones de seguir ofreciendo a todos nuestros empleados mejores cuotas de calidad de vida laboral.

Esa propuesta la podríamos tasar en los siguientes enunciados:


1. Generemos la confianza necesaria sobre la que podamos construir el diálogo con los interlocutores sociales y edifiquemos acuerdos sólidos, duraderos y buenos para todos.

2. Potenciemos sistemas transparentes de ingreso y promoción en nuestras organizaciones para que seamos capaces de atraer a los mejores y proyectemos una imagen real de igualdad de oportunidades que estimule el crecimiento personal.

3. Diseñemos sistemas de recompensas que retribuyan equitativamente la entrega, el compromiso, el rendimiento y la consecución de los objetivos, que alimenten la satisfacción de nuestros empleados y que no generen desmotivación.

4. Apoyemos el trabajo en equipo sin descuidar las contribuciones individuales, y desarrollemos el interés por aprender y mejorar continuamente, incrementando la realización como personas de cada uno de los componentes de la organización.

5. Mantengamos un estilo de dirección abierto, franco, proactivo y situacional que nos permita liderar con energía a los hombres y mujeres que tienen que ayudar a la organización a mantenerse en la cumbre, alcanzarla si se está en el proceso de ascensión o frenar su caída si se está en fase de declive.


Lo que para finalizar este artículo podemos afirmar, y afirmar con cierto énfasis, es que las organizaciones que triunfan, y que triunfan en el mejor de los sentidos, lo hacen porque, además de sus valores, además de sus productos y servicios, de sus recursos financieros y de marketing, disponen del conocimiento, disponen de las ideas, disponen del entusiasmo y, por tanto, disponen de las personas e inteligencias necesarias para poder permitírselo. Creo que fue Henry Ford quien dijo aquello de que "da igual que creas que triunfarás o fracasarás, efectivamente estás en lo cierto". Pues sí, ciertamente, Ford estaba en lo cierto, no tan sólo en lo relativo a las personas, sino también en lo que tenía que ver con las organizaciones.


Enlaces relacionados:
Asociación Española de Dirección de Personal (AEDIPE)
Capital Humano
Fundación para el Desarrollo de la Función de Recursos Humanos (FUNDIPE)
Organización Internacional del Trabajo (OIT)
Strategic Communication Management


Para citar este documento, puedes utilizar la siguiente referencia:

BLANQUER, Daniel (2004). La gestión de los recursos inteligentes [artículo en línea]. UOC. [Fecha de consulta: dd/mm/aa].
<http://www.uoc.edu/dt/20370/index.html> 

[Fecha de publicación: enero de 2004]


SUMARIO
1.Cuestiones previas
2.Principios de acuerdo
3.Las diferentes políticas
4.Cómo dar coherencia a "todo esto"


Nota1:

Douglas Ivester fue el presidente de la compañía Coca-Cola desde octubre de 1997 hasta abril de 2000 (tiempos duros para la organización). Fue el sucesor de Roberto Goizueta, el mítico presidente de la compañía que murió en la cumbre.
Nota2:

Trouvé, P. et al. (1990). Nuevas tendencias de Gestión de Recursos Humanos. Bilbao: Universidad de Deusto.
Nota3:

William Ouchi, estadounidense de origen japonés, fue el autor principal de la conocida "teoría Z". Para profundizar en ella, véase Ouchi, William (1981). Teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. Esplugas de Llobregat: Orbis. Para ahondar en su aplicación práctica, ved: Palom Izquierdo, J. F. (1985). Aplicación práctica de la teoría Z y círculos de calidad. Barcelona: ODE, Gestión y Planificación Integral.