Resum:


La revolució tecnològica s'ha d'entendre com una evolució que segueix un patró recurrent que s'ha repetit al llarg de la història. Som en un període entre eres, en el qual es posa en dubte la continuïtat del comerç electrònic, tot i que encara és als seus inicis. Per a veure com s'estructura la realitat del negoci electrònic (e-business) als nostres dies dins i fora de l'empresa, hi aplicarem conceptes econòmics, com el cicle boom-bust i els processos d'adopció, i veurem que els cicles tecnològics se succeeixen amb molta rapidesa, cosa que requereix una gestió creativa dels processos. En l'àmbit de les pimes, la digitalització de les empreses acaba de començar. La dificultat de digitalitzar entorns com el B2B és deguda a la complexitat dels processos que el componen, –no a la tecnologia, que té capacitat adaptativa– i també a la nostra incapacitat per a entendre la complexitat. La clau de la digitalització dins l'empresa és la integració interna de totes les parts que formen el negoci electrònic, i la integració entre múltiples canals fora de l'empresa. Cal, doncs, un model empresarial que mitjançant la innovació cerqui lligams que enllacin, sincronitzin i completin tot el procés, alhora que el facin eficaç. La mala execució de les estratègies també és un punt feble en l'àmbit del negoci electrònic, ja que es tendeix a tenir una visió del procés que no es correspon amb la realitat i a oblidar l'execució d'estratègies mitjanes. Tanmateix, no deixarà d'haver-hi canvis estructurals, i això és només l'inici d'un nou període que hem d'afrontar amb una nova mentalitat.

1.	Introducció
Bon dia. En primer lloc, començaré donant les gràcies al COPCA pel fet d'haver-me convidat. He passat dos dies fantàstics a Barcelona. Era la primera vegada que visitava aquesta ciutat i m'ha fascinat la quantitat d'història que enclou, és increïble. Bàsicament, he passat dos dies amb Gaudí, aprenent com funciona la ment d'un geni. És sorprenent. Una de les coses més importants que he après en aquests dos dies és que Barcelona, fa cent anys, amb la transició d'una economia purament agrícola a una economia industrial, va viure un procés similar al que nosaltres vivim ara amb la digitalització i el negoci electrònic (e-business). En poc temps hi van tenir lloc moltíssims canvis, molts dels quals es comencen a donar altra vegada, quan només han passat cent anys. Si hi busquem semblances, les podem trobar. Vaig ser a la casa Milà, on hi ha una exposició sobre la història de Barcelona. En aquesta exposició, hi pots eliminar la paraula "electricitat" i substituir-la per "economia de la informació", i treure la paraula "telèfon" i substituir-la per "Internet". La història més o menys es repeteix. Avui, en la meva ponència, seguirem aquesta tendència. El canvi que vivim no és una revolució, és una evolució del passat del qual venim, que no és tan diferent. Si mirem els patrons que s'han donat en el passat, són tan clars que pràcticament podem predir el que passarà en els dos anys vinents. Per a continuar una mica amb el que ha dit Reinhard Büscher, fa tretze anys que sóc en aquest sector, des del 1989, amb la primera generació de comerç electrònic i negoci electrònic, quan ningú no sabia què era això en realitat. En aquests últims tretze anys, hi ha hagut un progrés, s'ha seguit una evolució, que no tan sols té el nom de comerç electrònic o de negoci electrònic. A mi m'agrada fer servir el terme digitalització. Si pensem en la qualitat, per exemple, no la considerem una tendència, sinó un fenomen. Hi ha diferents facetes de la qualitat, s'utilitzen diferents mètodes, com els controls de qualitat. Passa el mateix amb el comerç electrònic i el negoci electrònic: hi ha un mètode al darrere. La tendència subjacent és com s'ha de digitalitzar la informació, com s'ha de digitalitzar una societat, i aquest és el tema bàsic que ens ocuparà avui. Un altre aspecte clau que vull esmentar és que no sóc cap visionari, per començar. Puc fer previsions, però no sóc Nicholas Negroponte. Sóc més un home d'empresa i parlaré de la baula perduda, que és l'execució, i de com guanyem diners. Aquest és el meu tema, sóc empresari, i per això m'interessa més guanyar diners que altres coses, la veritat. Suposo que això també els interessarà. Si no és que potser són filantrops, ja tenen prou diners i això no els preocupa. Els faré un breu resum de la meva feina fins ara. He escrit diversos llibres. Vaig començar el 1995, amb Frontiers of e-commerce ("Les fronteres del comerç electrònic"), i el meu últim llibre, que es publicarà el mes de gener, es titularà Blueprints for digitalization ("Metodologia per a la digitalització"). En aquests treballs, m'he centrat en tres temes que considero clau per a la digitalització: el negoci electrònic (e-business), el negoci col·laboratiu (c-business) i el negoci mòbil (m-business).
	1.1. El canvi vist com a evolució En la nostra recerca, hem vist que no vivim una revolució, sinó una evolució, i això és quelcom en què crec fermament. Sempre es parla de revolució, però la majoria de revolucions moren, que és el que ha passat amb les puntcom: van voler guanyar molts diners i al final van desaparèixer. "Hem vist que no vivim una revolució, sinó una evolució, i això és quelcom en què crec fermament. Sempre es parla de revolució, però la majoria de revolucions moren, que és el que ha passat amb les punt com: van voler guanyar molts diners i al final van desaparèixer." S'ha de parlar en perspectiva i veure el que va passar als anys cinquanta. Deien que la televisió faria desaparèixer el cinema i es van equivocar. Als anys setanta, que el vídeo faria desaparèixer els cinemes, i també es van equivocar. Als anys noranta, que la compra en línia faria desaparèixer les botigues, i també es van equivocar. I el 2000, que els mercats digitals posarien en perill el mercat presencial, cosa que tampoc no és certa. Totes aquestes prediccions no van ser certes. El que hem vist, en canvi, ha estat un conflicte entre el que és nou i el que és vell que ha durat prop de vint anys. Com va dir John Naisbitt, som en un període entre eres. Som entre la revolució industrial i la revolució de la informació i mirem d'entaular una batalla entre el que és nou i el que és vell. Com he dit abans, això ja es va viure en la història al començament del segle XX, quan passem d'una societat agrícola a una societat industrial. Vam viure la mateixa batalla i els mateixos canvis. Cal que ens adonem que necessitarem vint o vint-i-cinc anys més, ja que és un procés a llarg termini que no passarà en dos o tres anys. "Som entre la revolució industrial i la revolució de la informació i mirem d'entaular una batalla entre el que és nou i el que és vell." Veig molta gent impacient, que vol canviar en una nit, mentre que la gent amb més experiència ja sap que això no funciona així. Correm una marató, no un esprint. Mai no hauríem d'oblidar aquest punt de vista. Correm una cursa de llarg recorregut i necessitarem temps i paciència. Per desgràcia, als Estats Units això es considera una extravagància, perquè allà ningú no té paciència. He vist que avui totes les sessions duren dues hores i mitja, mentre que als Estats Units si et donen una hora per a parlar, ja és molt. Ningú no té paciència. Jo ho anomeno el "trastorn del dèficit de paciència". Em sembla que a Europa no es pateix tant.

2.	L'economia de la tecnologia: estat de la qüestió
Després del que he dit sobre el canvi i l'evolució, fixem-nos en com són les empreses d'avui. La direcció de moltes empreses que visito em pregunta: "El negoci electrònic s'ha acabat, oi?". Consideren que el comerç electrònic ja no és res més que una deixalla que recullen els camions de les escombraries, cosa una mica tràgica després d'haver-hi invertit milers de milions de dòlars. Pensen que aquesta forma d'empresa ha desaparegut i que és millor tornar a les formes tradicionals del passat, perquè funcionen millor. Un altre problema de les empreses és que el personal té molt estrès: no solament els analistes, sinó també els gerents, els inversors, etc. Tothom està estressat, a punt de suïcidar-se. Encara que sembli dramàtic, és així, hi ha molta confusió. Ara bé, si vull fer una anàlisi de la realitat, he de mirar de veure les coses des d'un altre punt de vista, que digui que això no s'ha acabat, que només és el començament. Puc oferir una perspectiva així? Quin percentatge dels seus processos empresarials estan digitalitzats? Tanquin els ulls i pensin. Dels milers de processos que hi ha a les seves empreses, quants estan digitalitzats, automatitzats, és a dir, en línia, sense intervenció humana? Pensin en això. Algú s'atreveix a dir res? Un 5%? Un 10%? Un 100%? Tant de bo hi hagués una empresa que estigués per sobre del 50%. Això seria l'ideal. Després de molta feina, hem vist que la mitjana se situa entre el 20% i el 25%. És a dir, després d'invertir en tecnologia durant els últims trenta anys, les empreses líders només arriben al 20% o 25% de digitalització. Per a passar del 25% al 50%, necessitarem 20 anys més. És a dir, la digitalització dels processos dins les empreses acaba de començar. Després del fracàs de les puntcom, no s'ha de pensar que això s'ha acabat. Pensin, tanquin els ulls. Volen tornar als dies en què no existia el correu electrònic? Jo ja no em recordo de com es vivia sense correu electrònic. Cal que reflexionem sobre aquesta mena de coses; som davant un procés evolutiu. Aquest és el punt de vista que vull presentar i compartir amb vostès avui. Començaré amb un repàs de la realitat: on ens trobem actualment? Per a fer-ho, em basaré en una àrea emergent que s'anomena economia de la tecnologia. Sóc acadèmic de formació i crec fermament que l'economia pot explicar moltes coses. Dins l'economia de la tecnologia, ens fixarem en el cicle boom-bust (pic-vall), en el pas del boom al bust, de l'èxit al fracàs, i intentarem comprendre quines són les implicacions empresarials d'aquest tipus d'economia. Mostraré alguns dels models que hem elaborat per explicar què es mira d'aconseguir amb aquesta economia del boom-bust. Hi ha molts patrons que comencen a sorgir en aquest segment concret. Després em concentraré en el panorama del negoci electrònic dins l'empresa i fora de l'empresa. Més endavant parlaré del que comentava Reinhard Büscher: el problema del negoci electrònic no està en la tecnologia, sinó en el procés, en la gestió. Ja tenim prou tecnologia, però no tenim persones que entenguin com funciona la seva gestió. Les aplicacions tecnològiques són un desastre, cometem errors l'un darrere l'altre, perdem molts diners i s'ha de solucionar aquest problema. Les tècniques empresarials que funcionaven fa vint anys no crec que funcionin ara, i penso que la situació empitjorarà. "El problema del negoci electrònic no està en la tecnologia, sinó en el procés, en la gestió. Ja tenim prou tecnologia, però no tenim persones que entenguin com funciona la seva gestió."
	2.1. Models tecnològics Si parlem de l'economia de la tecnologia, hem de començar explicant la corba en "S", un dels elements fonamentals de qualsevol economia per a veure l'adopció d'elements, en aquest cas de noves tecnologies. La primera corba en "S" que vam viure va ser amb els primers ordinadors, quan vam passar de la innovació a la maduresa, fa uns trenta anys. Després, al començament dels anys noranta, vam veure una altra corba en "S" amb la introducció dels servidors. Ara som al davant de dues noves corbes, que es produeixen en cadena, cada vegada més ràpides. L'una és la corba del comerç electrònic i del negoci electrònic, que ha necessitat set anys per a poder-se desenvolupar, i l'altra, que sorgeix ara, és la de les solucions mòbils, els serveis web i un concepte que s'anomena informàtica distribuïda (grid computing). Si treballen amb Linux, podran veure moltes funcions d'informàtica distribuïda. Aquesta última corba no sabem quant tardarà a desenvolupar-se ni quant durarà, des de la innovació fins al període de maduresa. Potser tardarà un període de quatre a vuit anys. Encara que la xifra no ho indiqui així, aquestes corbes cada vegada són més pronunciades, més verticals, cosa que significa problemes per a les empreses. Les empreses han de saber quan s'ha d'invertir, quan s'ha d'entrar en un sector concret i quan se n'ha de sortir. Si no, no es guanyen diners. Si entres en un sector massa tard, no hi ha temps suficient per a obtenir beneficis. Aquesta inclinació de la corba també té implicacions en la nostra capacitat d'aprendre del canvi. Per exemple, quan es va iniciar el mercat d'Internet el 1999, tothom mirava d'entendre què era aquest fenomen tan complex. Se'ns va fer difícil entendre-ho en tan poc temps. Així, doncs, el fet que les corbes en "S" siguin cada vegada més pronunciades és una cosa que ens afecta –crec que el president Pujol ho ha esmentat. En aquests cicles tecnològics que se succeeixen en cadena, el rendiment de la inversió i les pressions per a executar-la tenen moltíssim poder. La pressió té una força fora mida i funciona de manera molt simple. Si inverteixes en alguna cosa, no has d'esperar vint anys per a obtenir-ne beneficis, els obtens en tan sols unes quantes hores. Si inverteixes en negoci electrònic, és vital obtenir beneficis al cap de trenta-sis mesos, perquè, si no, ja serà difícil d'obtenir-ne. La tecnologia canvia molt ràpidament i cal tenir-ho en compte. 2.1.1. El cicle boom-bust En el comerç electrònic s'esdevé un patró molt interessant, que sorgeix al principi, quan apareix la tecnologia. Jo l'anomeno cicle boom-bust. Si anem 150 anys enrere, veurem el mateix patró. Es repeteix amb qualsevol cicle tecnològic. Per exemple, a la indústria ferroviària, entre els anys 1848 i 1852 es va passar del pic més elevat a la vall. I també va passar a la indústria automobilística: entre 1905 i 1912 es van crear 600 empreses automobilístiques, de les quals només en van quedar 10 el 1912. Vam passar de 600 a 10. El mateix va tenir lloc amb el negoci dels ordinadors. El 1984 hi havia entre 400 i 500 empreses informàtiques i el 1986 només en quedaven 7. Transparència 1. Cicle boom-bust És a dir, el cicle de boom-bust és el típic canvi que es dóna en molts mercats digitals. El comerç electrònic, el negoci electrònic i el mòbil passen per quelcom semblant. Cada cicle econòmic dels darrers cinc anys té aquest patró. L'interessant és que les empreses que es formen durant la fase de vall són les que tenen més èxit. Per exemple, al mercat informàtic, empreses com Compaq, Del o Gateway, per exemple, que es van formar en fase de vall, són les que han tingut més èxit, perquè van poder alimentar el mercat durant més temps i van tenir una consolidació forta. Aquest és un patró recurrent. La pregunta que ens hem de fer és la següent: On som nosaltres en relació amb el negoci electrònic? Som al pic, al pendent? Crec que el pic ja ha passat. Som a la corba descendent o prop del suïcidi? Hem de pensar que la crisi ja és aquí i que només quedaran set o vuit empreses. Com afrontem la crisi? Juguem a curt termini o a llarg termini? Quina serà la nostra estratègia? Ara comentaré com es pot modelar aquesta fase de vall. Quina és la situació actual del comerç electrònic? Per exemple, on és Amazon.com? Obté beneficis o encara se situa en aquesta corba de la desesperació? Amazon obté beneficis, i és a la part baixa de la corba. I des d'allà, veurem si obté més beneficis o no. En cas afirmatiu, es convertirà en un líder del mercat, perquè les empreses que aconsegueixen sortir de la zona de vall tenen moltíssims beneficis. Hem de tenir en compte on som quant a compres electròniques als mercats digitals. Som a la corba de la desesperació? Hem tocat fons? Pugem per la corba dels beneficis? Penso que encara som a la corba de la desesperació, aquesta és la meva predicció. Encara hem de patir una mica més, moltes empreses desapareixeran, encara no hem tocat fons. El mercat de tercera generació també baixa per la corba de la desesperació. Va assolir el pic l'any 2001 i ara s'ensorra. Penso que aquest mercat patirà molt, perquè el segueix un substitut tecnològic. Si llegeixen el World Street Journal, deuen haver sentit parlar de WI-FI, o fidelitat sense fil, que substituirà les funcions de la tercera generació, cosa que constitueix un problema actual per a les empreses de telefonia. La fidelitat sense fil és una amenaça important si les empreses de telefonia no van amb cura i infravaloren les activitats de la WI-FI. Als Estats Units, la WI-FI és com Internet, et permet una connexió sense cables en qualsevol lloc per 150 dòlars. Si poses una targeta d'accés en un edifici com aquest, tothom podria accedir a Internet. És una metodologia molt simple sense cables. És important saber on és la nostra empresa en aquella corba. Tant de bo jo hagués après la lliçó abans d'embarcar-me en diverses noves empreses. Per això ara els puc explicar que es passa malament. Segons els cicles, es gestiona de manera diferent. És a dir, no és el mateix ser al pic que a la corba descendent. Quan ets a la part ascendent, tothom està content, s'obté capital fàcilment i es contracta molta gent per fer créixer l'empresa. Quan arriba la corba de la desesperació, ja no hi ha capital disponible, s'acomiada personal i es retallen els costos. La direcció que es va formar a la corba ascendent ho ha deixat de ser a la descendent. Aquesta és una qüestió clau. La manera de gestionar en cadascuna d'aquestes fases és extraordinàriament diferent, i, per desgràcia, no acabem d'aprendre la lliçó. La majoria de pronòstics aposten per pujades espectaculars, i per això és tan complicat fer reflexionar sobre el tema. És a dir, quan baixem la corba de la desesperació, passem d'un estat d'idealisme a la frustració, l'enuig, la desesperació, etc. És un fet conegut en els estudis sobre els canvis de gestió. Però, després, comences a ser conscient del valor de les coses, de l'ús i del compromís. Tothom passa per aquest fenomen en l'àmbit de la tecnologia i la clau és esperar i aguantar. Quan tot s'enfonsa i hi ha desesperació total, t'has de comprometre i dir: "Això té un futur o no? Si la digitalització és el futur, hem d'aguantar, no ens podem donar per vençuts". 2.1.2. Procés d'adopció Quan aquestes corbes de tecnologia tenen lloc, passa una altra cosa interessant, s'encavalquen. Aquest fenomen s'anomena procés d'adopció. Si han fet algun curs sobre això, deuen haver vist la típica corba del procés d'adopció. Geoffrey Moore la va fer molt popular, però la va inventar Evereth Rogers. És la corba de la innovació. Transparència 2. Corba d'adopció El mercat es pot dividir en cinc segments: innovadors, adoptadors primerencs, majoria primerenca, majoria tardana i endarrerits. Quan la novetat viu el moment més àlgid, el pic, normalment l'adopció és mínima; la comunitat d'innovadors és petita. Però quan el mercat ja s'ha donat per vençut i abandona, llavors hi comença a haver l'adopció. Les empreses que aguanten a la part inferior de la taula són les que realment guanyen beneficis, perquè tindran més clients a partir d'aquell moment. Si tornem a la indústria informàtica, quan el mercat es va començar a desenvolupar entre 1986 i 1989, el nombre d'empreses d'ordinadors era molt reduït, només es podia comprar un Del o un Compaq. Aquestes empreses van començar a funcionar bé perquè van acaparar la majoria de clients. El mateix fenomen té lloc amb el comerç electrònic d'avui: les empreses que aguantin són les que sobreviuran i tindran més clients, perquè aquests no tindran cap altre lloc on anar. Per tant, Amazon capta molts clients perquè la gent ja no té on anar. Amazon ha començat a despuntar en el mercat digital, els inversors han vist el seu valor i han decidit invertir-hi. Al mercat B2B (business to business, entre empreses) passa el mateix. Així, doncs, és molt important preguntar-se si la corba d'adopció del nostre mercat comença a pujar, perquè serà el millor moment de participar-hi. Després serà molt difícil pujar al tren. Com a innovador, quan cal posar-se seriós? I com a empresa conservadora, quan cal posar-se seriosa? Si ets innovador, cal posar-se seriós des del començament si vols arribar fins a dalt i no quedar fora de circulació. Si ets una empresa conservadora, esperes que el mercat estigui més actiu i hi entres quan hi hagi més clients. Són dues posicions. Penso que a Europa la societat és força conservadora. És menys arriscat entrar en el negoci electrònic ara que fa dos o tres anys. En aquest moment, ens trobem en aquest punt d'inflexió on s'encreuen les dues corbes. Per això, els catalans han de ser conscients de com és l'estructura i l'economia del seu mercat. Una altra qüestió clau que complica les coses és que la gent infravalora el procés i l'aplicació d'infraestructures. Com deia Reinhard Büscher abans, el més dur és canviar els processos de fons. És fàcil comprar per Internet, però és difícil fer un seguiment de la comanda i complir-la. Cal tenir molts factors en compte per a poder satisfer una comanda en línia; es necessita molta inversió i molta paciència per a construir una empresa segons les nostres capacitats. Per això, la corba a la part inferior requereix molta més infraestructura, inversió i temps. Tanmateix, les empreses cada vegada tenen menys paciència i volen infraestructura d'un dia per l'altre, tot i que aquests processos necessiten molts anys perquè siguin eficaços. 2.1.3. La tempesta perfecta Vivim un període de la història molt interessant perquè som davant cinc corbes simultànies, no tan sols una. Ens assolen amb intervals de dos o tres anys, l'una darrere l'altra. Als Estats Units, aquesta situació l'anomenem la tempesta perfecta, ja que quan tot s'ajunti ens sacsejarà una tempesta terrible. Hem passat per la fase de l'ERP (Enterprise Resource Planning, planificació de recursos empresarials), del B2C (business to consumer, negoci entre empresa i client) i del B2B, ara passem per la fase dels portals i la fase de la mobilitat és aquí a tocar mateix. El repte està en la gestió: quan hem d'invertir, com hem de prioritzar els projectes i quins durem a terme? Un segon aspecte que trobem molt entre els treballadors és la fatiga de la innovació. El personal està cansat, exhaust. Ha corregut una marató, li donen cinc minuts de descans i li demanen que corri una altra marató. La gent no pot canviar tan de pressa. Aquest és un problema creixent als Estats Units. Veiem gent cremada als trenta-cinc anys, i això és perillós. En una societat on has de treballar fins als setanta, perquè no hi ha una cobertura social, el problema és molt greu. Quan aquests canvis tecnològics es donen tan ràpidament, com es pot animar els treballadors? És evident que no se'ls pot obligar a canviar tan de pressa. S'hauria d'escalonar, graduar el canvi, i aquí és on intervé la gestió i la direcció. Si ets pacient i pots graduar aquests canvis obtindràs el millor dels teus treballadors. Si no, es cremaran i no serviran per a res. La gent no pot absorbir els canvis tecnològics amb tanta rapidesa, perquè tenen una capacitat limitada. Vet aquí un altre element de reflexió. Quines són les implicacions dels canvis tecnològics que tenen lloc als cicles boom-bust? Com fas que la teva empresa i l'economia naveguin per aquests cicles? Cal que ho tinguin en compte, perquè serà un patró recurrent que ens acompanyarà durant molt temps.

3.	El negoci electrònic
Ara parlarem del negoci electrònic dins l'empresa i fora de l'empresa. Com he dit, es donen molts canvis paral·lels, per la qual cosa és difícil discernir entre els que són útils i el que no. Els exposaré el meu punt de vista, després de totes les recerques que hem dut a terme, i els explicaré com aquests canvis afecten l'empresa.
	3.1. El mercat objectiu del negoci electrònic El primer que volia comentar és que hem de relacionar el negoci electrònic amb un mercat objectiu. És difícil parlar de negoci electrònic sense definir el segment al qual volem arribar. Podem dividir el negoci electrònic en cinc segments. Comencem per la gamma alta, el mercat de Global 3000, amb uns beneficis superiors als 2.000 milions de dòlars. Tot seguit, hi ha el sector de les grans empreses, amb uns ingressos que van dels 750 milions als 2.000 milions de dòlars, seguit pel sector del mercat mitjà, amb uns ingressos mitjans que van dels 50 als 750 milions de dòlars. A continuació, hi ha els petits negocis, per sota dels 50 milions de dòlars d'ingressos, i acaben de configurar el mercat les petites empreses amb seu domèstica, anomenades "el mercat del Soho", amb menys de 5 milions de dòlars. La majoria d'innovacions tecnològiques que hem vist en els últims cinc anys s'iniciaven al mercat de Global 3000 i no s'incorporaven a altres segments. Les migracions no van començar fins fa poc, quan es van adonar que ja no podien guanyar més diners al mercat Global 3000. Així, doncs, van començar a seguir el mercat mitjà i les petites empreses. Això ho hem vist amb Microsoft, que va comprar dues empreses, Navision a Europa i Great Planes als Estats Units. Pel que sembla, Microsoft s'allunya d'Office i compra empreses per guanyar avantatge en el sector de les petites empreses i del mercat mitjà. Vet aquí, doncs, un canvi d'estratègia. Les empreses de Global 3000 no podran treure beneficis de les seves inversions si els seus proveïdors no són al mercat digital, aquest és el principal problema. Moltes empreses amb les quals hem parlat, especialment quan ens referim al B2B, tenen una penetració del 10% com a màxim en el subministrament, cosa que constitueix un gran problema. Intenten elevar aquest 10% al 50% i per a poder-ho fer necessiten que el mercat mitjà i les petites empreses entrin al mercat digital. No voldria ser repetitiu, però el segment del mercat mitjà i de les petites empreses serà el més important de l'economia electrònica. El repte, com he comentat abans, és la digitalització del procés: com es digitalitzen els processos de gestió, de serveis, de realització de comandes, etc. N'hi ha moltíssims que es podrien digitalitzar. La qüestió principal és com modelar aquests processos quan som en mig de dues corbes de productivitat en "S". L'una és la productivitat dins l'empresa, en la qual invertim molt de temps i diners, i l'altra és la productivitat fora de l'empresa. És interessant veure com la tecnologia s'adapta a les diverses corbes de manera diferent. La tecnologia és prou interessant per a adaptar-se a les diferents corbes de manera diferent. Hi ha molts treballs de B2C i B2B que ja tenen un model eficaç dins l'empresa i que l'exporten fora. Ara, tothom parla de les x-apps, o aplicacions esteses, i de com ampliar l'ús d'aquestes aplicacions de l'empresa fora de l'empresa. També hi ha una àrea en creixement anomenada serveis web que es basa en això. L'altra àrea en creació és la del negoci col·laboratiu. Totes aquestes àrees miren d'aconseguir eficàcia fora de l'empresa. Quan pensem en el negoci electrònic, és important distingir si es fa dins o fora de l'empresa, perquè les tècniques de gestió seran diferents. Si és fora de l'empresa, hi haurà un canvi de l'entorn, i si és dins l'empresa, els canvis afectaran les tècniques de treball.
	3.2. Situació actual Transparència 3. Fases del negoci electrònic Hi ha cinc tipus de transaccions en negoci electrònic quan parlem d'eficàcia dins o fora de l'empresa. De moment, gran part de l'energia es concentra a la fase 1, que consisteix a crear i publicar llocs web, encara que no sigui l'aspecte més important ni que doni més diners. La majoria de pimes encara es troben empantanegades a la fase 1. Ara el repte és arribar a la fase 2. Les empreses líders com Cisco ja són a la fase 4 o 5, on es treballa amb tecnologia punta, mentre que la resta d'empreses van molt enrere. Hem de passar a la fase següent sense destruir la inversió que ja s'ha fet, aprofitant-la d'alguna manera. És aquí on entra la gestió creativa. A la transparència número 3 poden veure on ens trobem. Si ens referim a eficàcia dins l'empresa, parlarem de publicació de pàgines web, d'aplicació interna i de transaccions de negoci electrònic. Si ens referim a fora de l'empresa, parlarem de xarxes de valors, d'integració entre empreses i de negoci col·laboratiu.
	3.3. La digitalització com a integració interna Com deia Reinhard Büscher, la digitalització necessita una integració interna. Què significa això? On hem d'invertir? La majoria d'empreses fa més de deu anys que batallen en aquest tema. L'empresa es compon de quatre elements: els treballadors, els clients, els inversors i els proveïdors. Com podem configurar la digitalització dins l'empresa? El primer en què hem invertit és en ERP, en la planificació de recursos empresarials, cosa que afecta tres departaments: la logística, la producció i la distribució. En els últims cinc anys també s'ha invertit en la relació amb els clients, la qual cosa ens ha donat avantatge en les vendes, el màrqueting i el servei d'atenció al client. Aquestes són les bases de la digitalització. Si vols digitalitzar, necessitaràs aquests dos elements; tant se val com els anomenis però són fonamentals. Amb tot, no són els dos únics elements que necessitarem. Amb Internet apareix una nova àrea de cara als clients, els anomenats portals, i una altra de cara als proveïdors, que rep el nom de gestió de la cadena de subministrament. Ja hem passat de dos a quatre elements. Tanmateix, malgrat que estan automatitzats, els quatre processos no estan interrelacionats: la relació amb els clients no té res a veure amb la planificació de recursos de l'empresa. Per exemple, s'introdueixen les dades manualment i s'imprimeixen, i més endavant es tornen a introduir manualment en una altra màquina. Aquest cicle es repeteix en totes les empreses. Si el nostre objectiu és digitalitzar una transacció des del començament fins al final, necessitarem un nou grup d'elements –que gira entorn del concepte d'intel·ligència empresarial– que els connecti. També es parla molt del concepte d'integració d'aplicacions empresarials, que vincula els sistemes d'inici i final i uneix tota la cadena. Tot consisteix a col·locar la intel·ligència i la integració empresarial i aconseguir que una transacció passi del proveïdor al client de manera digitalitzada. Mirem de fer més pla el camí per a crear una transacció automàtica. Sense aquests dos conceptes, no aconseguirem la digitalització dins l'empresa. Hi ha altres àrees emergents pel que fa als treballadors. Les empreses volen tenir molta activitat amb molt pocs treballadors. Avui en dia, als Estats Units s'inverteix molt en els sistemes de recursos humans, de gestió i d'aprovisionament. El volum de la inversió està a favor de l'administració i del treballador. Finalment, en l'altra àrea on s'inverteix molt, després del que va passar als Estats Units en empreses com Enron, és en el control de comptes i de la gestió. L'àrea de les auditories viu un renaixement. No sé si a Europa passa el mateix, però als Estats Units veiem molts canvis en aquest bloc de distribució. Podem veure l'aspecte final de tot el procés digitalitzat a la transparència 4. Transparència 4. Digitalització integrada La pregunta que s'han de fer és quants blocs hi ha a les seves empreses, si poden començar una transacció des del client i digitalitzar-la fins al proveïdor, i viceversa. El dia en què ho puguin fer, hauran assolit un gran èxit. Fins que arribi aquell dia, necessitaran moltes persones que imprimeixin coses i que tornin a introduir-les a l'ordinador, un cicle que es repeteix una vegada i una altra. Tal com deia Reinhard Büscher abans, la inversió ha d'anar dirigida cap al negoci electrònic, no cap al comerç electrònic. No és important fer transaccions, sinó que aquestes formin part del sistema i eliminin personal. La major inversió, ara mateix, si vols ser un proveïdor rendible i competir amb els xinesos i els indis, és cercar maneres de reduir costos en el teu sistema. No hi ha cap altra alternativa. No pots operar amb les estructures de l'economia global, és impossible. Jo treballo amb empreses xineses i índies i puc dir que treballen amb un 20% menys de costos en estructures. Serà molt difícil competir-hi a llarg termini. Així, doncs, l'objectiu d'Europa en els pròxims trenta anys serà abaixar costos i redistribuir el personal. No acomiadar-los, sinó resituar-los. Les empreses nord-americanes es dediquen a desplegar tecnologia digital i a acomiadar personal, cosa que s'assembla molt al que va tenir lloc a l'era industrial, quan es creaven grans empreses i es tancaven tallers petits. És un fenomen molt semblant, perquè ara també centralitzem l'activitat i acomiadem persones que no necessitem. Aquest tipus de canvi del disseny a les empreses serà molt important. Fa una mica de por, però és cap on anem. Si repassem l'estructura final formada per vuit elements, quants elements hi ha presents al mercat mitjà i al sector de les petites empreses? Un, dos, potser tres? Potser les empreses més avançades tenen quatre o cinc dels vuit. Encara som a la fase d'inici, s'ha d'aplanar el camí abans que puguem parlar de comerç electrònic i eficàcia. Encara tardarem temps i haurem d'invertir en l'automatització de transaccions des del principi i en la reducció de costos al màxim.
	3.4. Processos fora de l'empresa Fora de l'empresa, un negoci típic funciona com un ecosistema, no és individual. Les pimes exporten, comercien, tenen moltes empreses al voltant. El repte en aquest cas consisteix a digitalitzar els enllaços. Hem parlat de la digitalització de l'empresa i dels límits de l'empresa, però ara hem de digitalitzar externament els lligams i les relacions, un aspecte vital en el B2B. La manera més natural d'abordar la digitalització és en els processos específics de les empreses i del mercat digital. Si creiem en la relació de mercats i empreses, hi haurà processos que passin dins l'empresa i altres que passin al mercat digital. La clau rau a utilitzar la tecnologia per a connectar les dues coses, i per això hem invertit molts diners en B2B, en portals, en intercanvis privats, nodes, mercats públics i consorcis. L'objectiu és vincular els processos de l'empresa amb el seu exterior. Quan pensem en els mercats digitals, no tan sols ens referim al B2B o als proveïdors. Hi ha quatre tipus de mercats emergents: el mercat de mà d'obra i de beneficis, el de proveïdors i logística, el del consumidor i revendes, i el financer i d'inversió. Tots són aspectes diferents del B2B, que té una connotació molt més àmplia del que ens pensem. Als Estats Units, per exemple, el mercat més actiu és el canal d'integració de treballadors, més encara que la cadena de subministrament, perquè se subcontracten departaments importants de l'empresa. Hi ha moltes empreses que subcontracten els serveis de recursos humans. Altres departaments subcontractats són el de màrqueting i el de recerca, cosa que representa una pèrdua de llocs de treball. De fet, els recursos humans estan pràcticament sempre fora de l'empresa, encara que ara es pot subcontractar pràcticament tot. Als Estats Units, els canvis se succeeixen de manera molt ràpida, atès que antigament prop de vint persones es dedicaven a llegir els currículums de la gent i ara tota aquesta feina es realitza fora de l'empresa. Aquest ha estat un canvi molt important i estic segur que també ha començat aquí. Encara queden ofertes de treball internes, però habitualment es delega aquesta feina a empreses de recursos humans subcontractades, que tenen els seus beneficis i gestionen tots els departaments. 3.4.1. Integració de canals múltiples He parlat de diferents facetes, de les fases bàsiques, però ara entraré en els detalls i veurem què és una integració de canals múltiples. Una de les zones més actives en B2B no és només la transacció en si mateixa, sinó la integració de canals múltiples. Imaginem una corporació amb diferents punts de contacte, que es comunica amb el que jo anomeno mercats orientats al consumidor. Dins aquest mercat, hi ha diversos agents: el destinatari final, els distribuïdors, els revenedors, les institucions de targetes de crèdit, els socis de màrqueting, els socis de marques, etc. S'ha d'interactuar amb diferents empreses. Tanmateix, els diferents processos que hem construït per a relacionar l'empresa amb el mercat són processos bidireccionals, molt individuals i puntuals. Hem automatitzat una cosa cada vegada. Les empreses, quan pensen en el B2B des del punt de vista del consumidor, no tenen una solució única, sinó que tenen vint solucions, i això constitueix un problema. El repte consisteix a unir les vint solucions, integrar-les i formar una solució única. En el B2B també tenen lloc diferents processos, com el disseny col·laboratiu, els contractes, la planificació i la programació, la gestió de transaccions i comandes, la gestió de subhastes, la logística interna, l'emmagatzematge, la producció o configuració, i el lliurament de productes acabats. Amb tot, tenim un portal diferent per a cadascun d'aquests processos. Algunes empreses fins i tot arriben a tenir solucions diferents per a cadascun dels processos. I no és un fenomen que passi en una sola empresa, sinó que s'esdevé en moltes empreses. Fan un procés, l'han d'imprimir, van a un altre ordinador i fan el mateix procés, i encara després han d'anar a un tercer ordinador. Això no és eficaç, és estúpid. Ara bé, és la nostra evolució en els últims quatre anys. S'han automatitzat les subhastes o l'emmagatzematge, però no de manera conjunta. No volem més solucions individuals, ho hem d'integrar tot en el context del B2B, encara que sigui una qüestió molt complicada i ens ocupi molt de temps. 3.4.2. Organització d'estructures en el B2B En aquest procés, hi ha una sèrie d'aplicacions fragmentades, molta complexitat i molts dòlars invertits. Ara que comencem a tenir perspectiva del procés, ens preguntem com cal començar a relacionar-ho tot, què hem de fer amb la informació perquè passi d'un procés a un altre, i d'aquest a un altre. En aquesta fase de l'evolució humana es valora la capacitat de pensar en processos. Per desgràcia, la majoria de persones no estan formades per a pensar-hi, i per això hi ha una divisòria en el mercat. Una vegada i una altra veiem persones capacitades per a pensar en una determinada tasca, però que no saben pensar en tot el procés, ni en la manera en què una tasca tindrà impacte en altres processos. Hi ha especialistes en enginyeria mecànica, per exemple, o especialistes en art, però no saben pensar holísticament. Hauríem de reinventar tot el procés empresarial mitjançant la reenginyeria; és un requisit bàsic de la tecnologia. Com deia abans, la tecnologia no és el problema, la tecnologia és meravellosa, el problema és relacionar-ho tot en un procés. No tenim persones formades perquè pensin des de la perspectiva del procés. Tanmateix, les necessitem a les empreses perquè relacionin sistemes múltiples. És un àmbit molt nou, però necessari. "En aquesta fase de l'evolució humana es valora la capacitat de pensar en processos. Per desgràcia, la majoria de persones no estan formades per a pensar-hi, i per això hi ha una divisòria en el mercat." El repte és organitzar els processos en grups diferents. Si tenim uns processos fragmentats, els hem de connectar i després els hem d'organitzar. Aquest és un pas molt necessari, perquè si no el fem, no obtindrem beneficis. Com ja he dit, el passat serà com el present i el futur. El futur dependrà de com es relacionin els camps del mercat. Si ens fixem en cadascun d'aquests processos, veurem que són grups de funcionalitat, no són processos individuals, sinó compostos, composicions de processos múltiples. El més nou en negoci electrònic és veure com s'han de dissenyar aquests processos en tecnologia. Transparència 5. Estructura del B2B A la transparència 5, veiem un exemple d'estructura d'un sistema de B2B. Hi ha tota una àrea emergent anomenada plataformes de servei. És a dir, no es tracta ni de tecnologia ni de negoci electrònic, sinó de dissenyar serveis amb aquesta estructura. Al client no li importa la tecnologia, li importa el servei i el valor que aporta. Per tant, com podem pensar en serveis i posar-los per sobre de la tecnologia? Aquesta és l'última tendència en negoci electrònic, per això se sent parlar tant de serveis web. La tecnologia passa a un segon terme i el client guanya importància. Volem fer negocis amb facilitat i oferir un bon servei. Per exemple, si ve el teu cap i et diu "vull utilitzar la tecnologia electrònica per a fer negocis més fàcilment", com es tradueix el concepte de "web per a fer negocis més fàcilment" en una sèrie de processos o serveis? En aquesta capa mitjana de transmissió de negocis és on penso que s'ha d'invertir més temps, diners i esforç. Si no, no hi veurem cap avantatge i serà difícil obtenir beneficis. Com veiem a la transparència 5, els processos dels negocis electrònics de gamma alta inclouen la gestió des que es fa la comanda fins que es paga, és a dir, en tot el procés –compliment de la comanda, gestió de catàlegs, fons estratègics, etc. Són processos compostos d'alt nivell amb tasques múltiples. Fa tres anys que investigo cap a on va el mercat digital i tinc molt clar que aquesta és la pròxima fase del negoci electrònic. De fet, ja hi entrem.

4.	B2B: reptes en el disseny de processos
	4.1. Visió històrica De seguida parlarem dels reptes del procés empresarial. El més important és pensar en el procés i en com s'ha de digitalitzar. Per a fer-ho, caldrà gestionar els processos, només això. La gestió de processos no és quelcom únic, m'agradaria que ho tinguessin clar. S'ha de veure com una cosa emergent, que ha evolucionat al llarg de trenta anys i que va començar a l'àrea de qualitat. Als anys setanta hi havia programes del tipus TQM, Cero defectos i SPC –se'n deuen recordar perfectament. Als anys vuitanta, el focus d'atenció va ser l'optimització de processos, amb sistemes com el Just-in-time, Zero Inventory, Kanbans i CIM (producció integrada per computador). Al començament dels anys noranta, es van millorar els processos amb la subcontractació de sistemes, la satisfacció de clients i l'ERP, que encara es continuen utilitzant. A mitjan anys noranta, es parlava de la reenginyeria de processos, de la gestió de la cadena de subministraments i de Six Sigma. El que ara veiem més difícil és el Six Sigma, amb processos d'altíssima qualitat. General Electric va ser el principal proposador de Six Sigma i encara l'és. A la fi dels noranta i principi de 2000, es fa un pas més, ja que es busquen formes de digitalitzar tots aquests processos. Fem servir un llenguatge nou: comerç col·laboratiu (c-commerce), negoci electrònic, subcontractació empresarial i gestió de la qualitat. Les paraules són diferents, però volem aconseguir el mateix. Per primera vegada veiem una convergència entre els qui feien les operacions de qualitat i la gestió de la tecnologia. Ens trobem en un moment important en el temps, perquè, llevat que aquests dos requisits convergeixin, les empreses no tindran valor. Ara es gestionen la tecnologia i les operacions, però no hi ha relació entre elles. Quan pensem en la digitalització, s'han de començar a relacionar aquests professionals perquè parlin el mateix llenguatge, perquè com ja he dit, al client li importa el procés del servei, no la tecnologia. I aquest és el gran repte.
	4.2. Processos clau del B2B Pel que fa a l'àrea d'automatització de processos empresarials, explicaré breument la transició per la qual passem. Quan parlem de processos, el primer nivell del procés consisteix a poder compartir informació, connectar-se amb altres persones i fer transaccions electròniques. El segon nivell consisteix a intercanviar informació i automatitzar la transacció. El tercer, a fer possible la gestió de béns. Posaré l'exemple d'un hotel, ja que vaig treballar en aquest sector durant un quant temps. Quan gestiones un hotel, es fan moltes comandes. Cada vegada que algú s'allotja en una habitació, hi ha despeses. S'han de canviar els sabonets, el xampú, les tovalloles i fins i tot els llençols que la gent s'emporta de vegades. Hi ha molts robatoris. Diuen que si vas a Nova York t'has d'allotjar al Waldorf Astoria, perquè els llençols són de setí i costen 600 dòlars. Si hi van, emportin-se'ls. Una altra anècdota de Nova York és que també al Waldorf Astoria, alguns treballadors sostreien objectes de les habitacions de l'hotel i els venien passada la cantonada per deu centaus de dòlar. En aquest cas, la direcció de l'hotel va ser més intel·ligent i va decidir comprar el material als qui el robaven perquè els sortia més barat que tornar-lo a comprar al proveïdor, que els cobrava un dòlar. Això també és una transacció empresarial. Es tracta de gestionar els béns que s'han venut, saber calcular què s'ha venut, quant s'ha venut i quan s'ha venut. Aquesta és una de les qüestions principals en l'àmbit de l'aprovisionament, que rep el nom de gestió de la contractació i genera molta activitat. Un cop aconseguit això, passem al següent nivell, que és l'optimització dels processos. I finalment hi ha el cinquè nivell, al qual arriben molt poques empreses, que és la visibilitat de la cadena de subministrament. Com puc saber a tota hora on és el producte dins la cadena de subministrament, quan jo el compro a algú que alhora el compra a una altra persona? Com sé on és el producte en aquella cadena per a poder fer una planificació? Això és la visibilitat de la cadena de subministrament, que també rep el nom de seguiment i gestió d'actius. Per exemple, com sé quan deixarà de funcionar aquest projector? Si gestiono aquest edifici, he de saber quan deixarà de funcionar per a poder planificar quan n'he de comprar un altre. He de fer un seguiment i una valoració de tots els actius concrets per a poder tenir programat el manteniment de l'actiu. Aquesta àrea de seguiment d'actius és en període emergent. La clau és centrar la digitalització de B2B en un punt concret. En aquest aspecte, la gestió i la direcció de la primera generació no van ser massa intel·ligents perquè van voler abraçar-ho tot. He assistit a reunions interminables on la direcció deia que la seva empresa hauria de fer visibilitat de la cadena de subministrament i ni tan sols havien passat per la fase u o dos. Ho torno a dir un cop més, la visió és una cosa i la realitat és una altra de molt diferent. Aquest és el problema que tenim des de fa tres o quatre anys. La gent té una gran visió, però després no l'executa. En l'àmbit de l'execució s'ha de ser molt sistemàtic, si no, tot s'ensorra molt fàcilment. L'execució sistemàtica consisteix a passar del pas u al dos, i després al tres. No es pot passar del pas u al cinc, ningú no ho pot fer. Tanmateix, fins ara no existia la capacitat d'executar de manera sistemàtica. A continuació posaré uns exemples d'aquests processos clau i de per què són tan complicats. He triat quatre processos importants en B2B. El primer és el flux de comandes, que consisteix a cercar i seleccionar, veure la disponibilitat, el cicle de treball i l'ordre de compra. En el procés estàndard del flux de comandes, quan la comanda arriba al proveïdor, aquest també desencadena una sèrie de comandes. També hi ha el flux de compliment, que consisteix a recollir el material del magatzem, empaquetar-lo, enviar el transport, fer-ne un seguiment i rebre'l. Finalment, hi ha el flux de pagament, que consisteix a fer la factura, el pagament i el suport financer. Aquest procés és el primer que haurien d'ensenyar en qualsevol escola d'empresarials. Si no els ensenyen això el primer dia, els haurien de tornar els diners, perquè és bàsic. Quina part d'aquest procés està actualment automatitzada a les millors empreses de B2B? Posarem l'exemple de la indústria química. La millor empresa de B2B de la indústria química deu haver automatitzat probablement el flux de comandes, a tot estirar. No ha automatitzat el flux de compliment, ni el de pagament, ni el de devolucions, cosa força important, perquè la majoria d'empreses de B2B tenen d'un 20% a un 30% de devolucions. Que jo sàpiga, ningú no ha automatitzat les devolucions. Potser Amazon ja ho ha fet; potser és la millor. El mercat tèxtil, per exemple, té entre un 40% i 50% de devolucions, per això és bàsic pensar-hi. Els posaré un exemple molt senzill de per què costa tant digitalitzar els processos en B2B i els explicaré la meva pròpia experiència en una empresa que fa poc temps que s'ha creat. Pel fet de tenir molts coneixements empresarials i tecnològics, pensàvem que podríem automatitzar els processos, però vam veure que el B2B es comportava d'una manera molt diferent. Per exemple, quan fas una comanda en línia amb ChemConnect, el client va a la pàgina web i escull cinc articles d'un catàleg. Tanmateix, el catàleg pot contenir productes de diferents proveïdors. Això al client no li importa, per a ell és una sola comanda, però l'empresa ha de desglossar la comanda en cinc, perquè cada producte prové d'un proveïdor diferent. Aquí comencen els problemes per al compliment. Tots els proveïdors envien el producte en un paquet individual, cosa que converteix una comanda en cinc trameses. El client rep cinc paquets diferents, cada un amb la seva etiqueta corresponent, malgrat que ell es pensava que havia fet una comanda a una sola empresa. És possible que tingui problemes per a relacionar-ho tot. També és possible que si el proveïdor comet algun error, no accepti la devolució i culpi l'empresa de l'error. Llavors, l'empresa haurà de trucar al proveïdor i solucionar el problema. El procés és tan complex perquè no s'ha automatitzat completament. El client paga l'empresa i l'empresa paga els cinc proveïdors, tot de manera manual. Quan el client paga l'empresa, hi ha implícit el procés de devolució, alhora que s'ha de satisfer el pagament als proveïdors. Una altra qüestió curiosa és que l'empresa haurà de pagar impostos, mentre que el client no. Vam descobrir que podíem automatitzar el flux de comandes, però que no podíem automatitzar ni el de compliment ni el de pagaments, perquè eren massa complexos. És a dir, que el sistema era eficaç en un terç del procés i ineficaç en els altres dos terços. Aquest problema es dóna cada vegada més en els grans intercanvis, per exemple, de la indústria automobilística. En el sector de comandes, pràcticament no hi treballa ningú, mentre que hi ha molt personal en la gestió de pagaments, cosa que desequilibra les estructures. El problema és que no es pensa en tot el procés global perquè els experts en tecnologia no entenen en processos. Espero que ningú no s'ofengui, però és que necessitem gent que entengui els processos. Quan comences un negoci, funciona a la perfecció amb 100 o 200 comandes, però si arribes a les 2.000 comandes, tot s'ensorra i has de tornar al paper; és un desastre. Tota l'eficàcia que tenim al principi, la perdem al final. Aquesta pèrdua d'eficàcia al tram final del procés és un problema generalitzat en el B2B anomenat coll d'ampolla. És com aplicar antibiòtics a una malaltia. El germen muta i es converteix en un altre de diferent, però continua existint. Passa el mateix amb la tecnologia. La tecnologia és com els antibiòtics: s'aplica a un problema, però el problema és més astut que la tecnologia i canvia. La tecnologia ha de ser llavors encara més astuta i s'ha d'adaptar al problema. És curiós que el mercat dels antibiòtics i de la tecnologia siguin tan semblants i tinguin característiques similars. Quan la gent pensa en els processos, la majoria es concentra en el procés públic o en la part central d'aquest procés, tot i que realment no és el més important. Els processos més importants són els que hi ha dos nivells més enrere. Com ja he dit, el model dels processos és quelcom molt complicat per a les empreses electròniques i és allà on han d'entrar les nostres destreses de gestió. Hem de dominar tota aquesta complexitat. Els donaré un altre exemple interessant que hem viscut. Les empreses de B2B de la primera generació tenien una visió ideal de la realitat. Estic segur que es van fer moltes conferències en les primeres i segones jornades del COPCA sobre el tema, en les quals els ponents deien que transformarien molt fàcilment un sector determinat que era molt antiquat, automatitzant-ne la cadena de subministraments. Deien que utilitzarien el servidor de Microsoft, i ho explicaven amb boniques gràfiques de representació lineal. Per desgràcia, el món real no és tan senzill. Hi ha diferents cicles de comandes, diferents processos que es porten a terme paral·lelament, amb compres i comandes, d'una banda, i devolucions, de l'altra. Hi ha moltíssims més factors que cal tenir en compte. El món real és molt desordenat, i per això costa tant gestionar-lo. Tanmateix, es pot prendre un entorn complicat i digitalitzar-lo. Podem tenir unes tècniques i uns pensaments clars, nets i ordenats, amb una aparença molt elegant, però el desordre també forma la realitat: confusió, processos fragmentats, elements sense relacionar, etc. No vull simplificar els problemes del B2B, ja que aquest és el nostre cavall de batalla. Per això ens cal pensar en processos més sofisticats i en gent que sigui capaç de digitalitzar la complexitat. La majoria d'empreses electròniques han fracassat perquè no han arribat a aquest nivell de complexitat que tenim avui en dia.
	4.3. Sincronització de processos Amb els processos, també tenim un altre problema totalment diferent, que sorgeix pel que fa als canals. Quan pensem en el negoci electrònic, sempre cometem l'error de creure que passarem d'una automatització del 0% al 100%. Per desgràcia, l'automatització al 100% no existeix, arribem com a màxim a un 40%. Què és el que passa llavors? Hi ha uns processos que es donen a la part brick (real) i uns altres que tenen lloc a la part click (virtual). Nosaltres hem de pensar com cal integrar un procés que comença a la part brick i que s'acaba a la part click, o viceversa. Si no s'integren les dues parts, es perdran diners. "Quan pensem en el negoci electrònic, sempre cometem l'error de creure que passarem d'una automatització del 0% al 100%. Per desgràcia, l'automatització al 100% no existeix, arribem com a màxim a un 40%." Els exposaré un exemple interessant. La primera empresa que se m'acut és Toys-R-Us. Toys-R-Us va crear una botiga en línia fantàstica. Van decidir formar una empresa electrònica i digitalitzar-ne alguns elements. El problema és que no van pensar en el procés de devolució. Podies comprar en línia, però havies de tornar el producte fora de línia. Fantàstic, eh? Amb tot, no van tenir en compte que quan compres en línia no pagues impostos, i en tornar el producte rebies la part proporcional de l'impost. Per què? Perquè les caixes enregistradores estaven programades per a tornar aquest impost quan hi havia una devolució. Llavors, Toys-R-Us regalava el 7% de l'impost als clients. És a dir, que si et dedicaves a comprar un munt de joguines, guanyaves un 7%. Quan la gent se'n va adonar i ho va començar a fer, Toys-R-Us va començar a perdre diners, perquè no havia sincronitzat el procés de devolució. Això constitueix un greu problema per als minoristes. Per això, en aquest sector subcontracten el canal electrònic en la seva totalitat. Aquesta és la tendència actual als Estats Units. Com que molts minoristes no volen gestionar el seu canal electrònic perquè no saben sincronitzar els dos processos, van a Amazon i el subcontracten. Actualment, Amazon gestiona la venda en línia de Toys-R-Us, Circuit City, Target, GAP, etc. S'ha convertit en una plataforma d'empreses de B2B. Ja no és tan sols una empresa de comerç electrònic, perquè obté molts beneficis de saber dissenyar processos sincronitzats. Yahoo! també ha començat a subcontractar processos. Va ser la plataforma web de la pàgina de la FIFA durant la Copa del Món i va tenir mil milions set-centes mil visites en un parell de dies. Yahoo! va ser l'única empresa que va tenir la perspicàcia de pensar en això. I el que encara és més interessant és que es va convertint en una empresa de subcontractació, pel fet d'absorbir els processos de màrqueting de grans empreses electròniques. Penso que això també passarà a Europa, perquè Yahoo! té 217 milions d'espectadors. Per exemple, si Daimler-Chrysler vol llançar un nou Mercedes Benz, en lloc de crear un web per al llançament del vehicle, van a Yahoo! i li demanen que creï un nou portal. Llavors, Yahoo! sincronitza la publicitat de totes les seves propietats perquè generi visites a aquell web. Les empreses han vist que la introducció de nous productes és més eficaç amb Yahoo!: Pepsi ja li ha encarregat publicitat i algunes empreses automobilístiques també. En general, tota l'àrea de llançament de nous productes se subcontracta a especialistes. Altra vegada, cal destacar que la digitalització dels processos és summament complexa. Algunes empreses que es creen ara només s'especialitzen en una part del procés, la qual cosa és un fenomen molt singular. M'agradaria que pensessin en la sincronització del seu negoci, en un procés que comença en línia i que s'acaba fora de línia, però en què tot queda unit. Si no, perdran diners. Normalment ens preguntem per què els bancs són tan lents. Doncs bé, ara els clients tenen tres opcions per a relacionar-se amb el banc. Poden anar al banc, passar pel web o utilitzar el mòbil. Si treballem en el sector de la banca, el repte és crear un procés que comenci al mòbil i s'acabi a l'oficina. En fer una transacció amb el mòbil, s'hauria de poder anar a la sucursal al cap de quinze minuts i veure-hi la transacció efectuada. Els bancs ho passen molt malament per a fer funcionar aquesta sincronització en tres canals. En el mercat del consumidor, aquest és un dels motius pels quals el comerç pel mòbil no funciona gaire bé. Si no sabem com s'han de construir processos entre dos canals, ara se n'han de gestionar tres. Aquesta és la tecnologia punta en el disseny de processos. Anem cap a aquesta direcció en qualsevol mercat, per la qual cosa aquest serà el problema clau que tots haurem d'afrontar.

5.	De la gestió a l'execució
Parlarem una mica de la gestió. Com hem pogut veure, hi ha molts problemes interessants i variacions en la digitalització del B2B. No és tan fàcil com ens agradaria, però és una qüestió fonamental, perquè es perden milers de milions de dòlars per causa d'una mala execució. Menys del 10% de les estratègies s'executen eficaçment; el percentatge d'èxit és baixíssim. I això passa en negocis normals, no ens referim ni de bon tros al mercat digital, sinó a negocis dels Estats Units segons estadístiques de la revista Fortune. I també segons Fortune, la majoria de fracassos, un 70%, es deuen a una mala execució de l'estratègia. S'arriba a una estratègia, però els factors no ajuden a una bona execució, i d'aquí prové el fracàs. El problema sorgeix perquè la majoria de consellers delegats, en l'actualitat, tenen un càrrec que dura de 24 a 36 mesos, cosa que afavoreix un canvi d'estratègies cada dos anys. Als Estats Units encara és pitjor. Cada dos anys es tornen a reiniciar la majoria de projectes. És la situació actual, encara que sigui trista. Els projectes que ja havien començat tenen un canvi de ritme, s'aturen, han de tornar a començar. Com deia Reinhard Büscher, reinventem la roda una vegada i una altra. Per això les empreses perden diners, perquè no hi ha una continuïtat. La ineficàcia del negoci electrònic no prové de la tecnologia, sinó de l'execució. Ens hem de concentrar en com podem executar millor una estratègia mitjana. És millor executar a la perfecció una estratègia mediocre que executar malament una estratègia fantàstica. No s'ha de ser brillant a l'hora de dissenyar estratègies, només cal aplicar-les, executar-les bé i finalitzar-ho tot. És com córrer una marató, si algú s'atura al quilòmetre 38, no serveix de res; s'han de córrer els 42 quilòmetres 195 metres. Has d'acabar la cursa per a aconseguir la medalla. No te la donaran si corres 38 quilòmetres, que és el que veiem en molts projectes de negoci electrònic. Corren 16 quilòmetres i s'aturen. Tornen a la línia inicial, comencen a córrer una altra vegada i quan arriben als 16 quilòmetres, es tornen a aturar. Així mai no guanyaran diners, cosa que és força trista.
	5.1. Retòrica i realitat Tornant al que deia sobre l'execució, vull parlar de la realitat i la retòrica. S'ha fet molta retòrica sobre la transformació empresarial i sobre qüestions com ara canviar les normes del joc, crear un focus del consumidor, abandonar els mètodes antics empresarials, aconseguir que hi hagi un canvi cultural més rellevant, reinventar el negoci, etc. Tanmateix, la realitat ens diu que ens hem de concentrar a millorar els processos, a reduir costos, a reduir el treball repetitiu, el temps dels processos, els errors, etc. Són qüestions clàssiques per a millorar la qualitat. General Electric ha tingut molt èxit en les millores de processos. Tots els seus projectes s'han basat en la millora de projectes que ja existien. Les empreses puntcom, en canvi, es concentren en la transformació empresarial. I si fem una predicció, la majoria d'empreses puntcom desapareixeran, perquè revifar una empresa no és possible en tres anys, mentre que totes les empreses que han millorat els seus processos encara continuen. Si dirigeixen empreses i tenen la intenció de fer-hi transformacions, fugin-ne i vagin cap a la direcció contrària perquè no funcionarà. Encara he de participar en un projecte en què les transformacions funcionin. És molt difícil per totes les raons que ja he comentat. Tanmateix, sí que he participat en molts projectes on s'han concentrat els esforços en la millora de processos i han tingut èxit. És molt important que al final d'aquestes jornades es preguntin si el seu objectiu a l'empresa és mirar de canviar el negoci o millorar-lo. Jo els aconsellaria que concentressin esforços en la millora, no en la transformació.
	5.2. Innovació i eficàcia El darrer aspecte que volia comentar sobre el comerç electrònic és que, com a empresa, és necessari canviar i innovar. Hem arribat a un punt en què la direcció de les empreses necessita la innovació i els nous serveis, d'una banda, i l'eficàcia, de l'altra. No es pot tenir una empresa i no innovar. Així, doncs, la majoria de projectes es veuen com a innovació o bé com a eficàcia, tot i que el que és interessant és vincular les dues coses. Aquí entra la gestió intel·ligent. Què fa una bona direcció? Hi ha una citació de Jack Welch, de General Electric, que diu: "Et transformes, després t'atures i després millores. Després et transformes i després millores". Això passa en seqüència, no tan sols et transformes contínuament. S'ha de saber quan cal iniciar el procés i quan s'ha d'aturar. Si no, es produeix la fatiga de la innovació, pel fet de no permetre que el personal avanci lentament. És molt difícil fer canviar el personal d'un dia per l'altre i que s'acostumi a un sistema nou sense més ni més. Això seria un genocidi per a l'empresa. Penso que a la majoria d'empreses els falta la noció de difusió de la innovació. Els europeus estan més avançats en això. Com s'ha de difondre la innovació en l'empresa? Cal infondre-la. Si no, la innovació tindrà lloc a la perifèria de l'empresa, però no al bell mig. El centre de l'empresa tracta els temes de l'eficàcia, de l'eliminació de risc, etc. I la perifèria de l'empresa tracta la innovació. Els grans equips directius són els que poden enllaçar ambdós aspectes; per tant, hem de crear un model empresarial operatiu que els uneixi. En cas contrari, és molt difícil funcionar. Vivendi és un bon exemple del que els acabo d'explicar. Vivendi va fer moltes innovacions i va crear nous serveis. Endevinin què va passar. No va connectar l'eficàcia amb la innovació, i ja saben com va acabar la història, no cal que els l'expliqui. MT&T va fer el mateix. Molta innovació i gens d'eficàcia des del punt de vista dels processos. L'empresa va fer fallida. Totes les empreses que van dur a terme fusions i adquisicions i van mirar de realitzar innovacions en algun servei sense parar esment a l'eficàcia estan en procés de defunció. Les empreses que van créixer lentament i orgànicament sobreviuen i són les que han fet millor el procés. Quan pensin en B2B, tinguin en compte l'execució. Abans que la bombolla explotés, els esforços de gestió es concentraven en l'estratègia, l'execució i la velocitat. Si vull construir alguna cosa, l'he de fer ràpidament. Construir sense estar-se de res, llançar iniciatives, conquerir. Doncs bé, per desgràcia, la velocitat no ho era tot i amb la integració vertical es van llançar webs sense pensar com afectarien el nostre negoci. Tal com Reinhard Büscher ha esmentat, comença a aparèixer una nova capa d'equips directius que se centren en la part mitjana de l'empresa. És a dir, en com cal procedir a l'execució perquè sigui sistemàtica, integrant iniciatives múltiples a l'empresa. Si som una empresa mitjana del mercat mitjà, no tenim una iniciativa, en tenim centenars. La clau és connectar-les, entrellaçar-les de manera coordinada. Si no, malgastarem els diners, que és el que passa a les grans empreses. Jo he vist el mateix problema a Siemens i a Phillips. No hi ha una capa coordinadora, cada departament fa la seva feina, amb la qual cosa es malgasten fons. En les grans empreses s'enfronten a aquest problema constantment. Per això la petita i mitjana empresa ho hauria d'evitar tant sí com no. Per tant, si el projecte no té una rendibilitat clara, no procedim a fer-lo. Si no hem pensat en com guanyarem diners abans de començar, no en guanyarem un cop hàgim començat. Aquesta lliçó la vaig aprendre de la manera més terrible, els ho puc assegurar. Vaig participar en un projecte en què deien: "Ja veurem com ho rendibilitzem tot després". Però després va ser massa tard. Quan hi estàs ficat, ja no ho pots saber. Simplement, no sobrevius. No es pot canviar el model de negoci mentre estàs ficat en un procés, és molt perillós. Si em preguntessin quina és la qüestió clau de la gestió avui en dia, els diria que versionar. La gestió sempre ha format part de fer les coses bé i que siguin més eficaces. El problema amb la tecnologia és que no hi ha una única resposta correcta. Per tant, constantment es creen noves versions, el que jo anomeno versionar. Què fas després de la versió 2? La versió 3. I després de la versió 3, la 4. La majoria de gent ho deixa després d'executar la versió 1, quan els creadors d'aquesta versió ja no són a l'empresa. Per tant, et queda el desafiament de desenvolupar la versió 2 i 3. És el que jo anomeno una direcció o gestió amb objectius movibles. Quan l'objectiu es mou constantment, has de canviar els projectes perquè s'encaminin en la direcció correcta. Això és molt important i l'empresa ho ha de tenir en compte. Quina és la gestió d'estabilitat quan passes de la versió 1 a la versió 2? La tecnologia mai no serà la mateixa. La versió 1 pot tenir un 20% de funcionalitat, mentre que la versió 2, un 40%. Necessitem aquesta estabilitat per a passar d'una versió a l'altra. Hi ha un gran camp d'oportunitats en aquest fet, ja que moltes empreses fan la versió 1 i recorren a nosaltres dient: "Déu meu, vaig fer la versió 1, han acomiadat a tothom i ara no sabem com hem de fer la versió 2". "Hem fet la versió 2 i no podem aconseguir que els clients la facin servir, diguin-nos vostès per què". Volen que fem de veu del client i saber per què no utilitzen aquesta versió. La tecnologia té aquest camp d'oportunitats, per això la seva gestió és tan diferent. Els posaré un altre exemple d'un mercat digital. Es tracta d'una empresa molt gran que fabrica ordinadors, amb 10.000 milions de facturació. Seguien el model empresarial de venedor més distribuïdor, que anomenem brick. Llavors van decidir d'entrar al comerç electrònic i digitalitzar-ho tot. Tenien una concepció idealista del procés, en què el client faria tot el procés en línia, és a dir, el model click, però a la fi van adoptar un model mixt: el client podia fer una part en línia, però també havia de trucar per telèfon. No havien preparat el procés, per la qual cosa al final van haver de tornar a incloure un venedor en l'actuació. Hi havia una combinació de la Xarxa, la trucada i el venedor. Actualment s'està repensant tot el model. Van pensar que tindrien un sistema ideal de digitalització i ara tenen un model mixt. Per això torno al punt anterior: primer hem de pensar en el procés. Les competències del personal han canviat. Assumim que tenim un treballador que és molt bo com a comercial i que segueix molt bé el model comercial de distribució, l'anomenat brick, però que nosaltres necessitem algú amb unes competències molt diferents. Es tracta d'un problema candent i molt seriós. Hem de reciclar tota una generació de personal. Quan el procés afecta diferents canals, la manera en què la persona interactua és molt diferent, per això hem de reciclar el personal. Pel que fa a la competència del personal també s'han de desenvolupar projectes. Jo recomanaria als catalans que pensessin quines són les competències dels seus treballadors en aquest període entre eres i com hem de reciclar-los perquè actuïn parcialment en tres àrees diferents. Necessitem un nou enfocament pel que fa a la formació. "Jo recomanaria als catalans que pensessin quines són les competències dels seus treballadors en aquest període entre eres i com hem de reciclar-los perquè actuïn parcialment en tres àrees diferents. Necessitem un nou enfocament pel que fa a la formació."

6.	Conclusions
El missatge final que vull transmetre està relacionat amb les megatendències. Intel ens va desafiar amb un repte. Ens van dir: "A tota hora sentim a parlar de megatendències, de coses que canvien contínuament. Volem que ens diguin tres tendències que no canviaran en els trenta anys vinents, que siguin tendències constants". Ens preguntem: "Quines tendències persisteixen des de fa trenta anys i persistiran en els trenta anys que vénen?" Se'ns van acudir tres tendències clau, que es combinen per a crear la demanda de noves solucions. La primera és la compressió infinita del temps. El temps es comprimeix cada vegada més. No tenim alternativa sobre això. La nostra capacitat de processar informació ha de créixer. Suposo que la compressió del temps és certa perquè els cicles empresarials són cada vegada més curts, més volàtils, en temps real, i, sens dubte, les demandes del client són impredictibles, hem de reaccionar immediatament. L'altra tendència és la compressió de l'espai. Ja no hi ha límits d'espai. Un producte pot anar de la Xina als Estats Units en menys de 24 hores, és així de senzill, de porta a porta. Quan treballem en l'economia global, aquesta compressió de l'espai es converteix en quelcom molt difícil d'evitar, és el nostre destí. La tercera tendència és el canvi continu. En els pròxims trenta anys, el poder organitzatiu i les competències canviaran; ja ho fan constantment. Les tres tendències es combinaran per crear noves solucions. Vull acabar la meva intervenció dient-los que els canvis estructurals no s'aturaran. Com ja els he dit, passem d'una economia industrial a una economia de la informació. Ens trobem en un període entre eres, en la primera etapa del nou període. Ens hem de convertir en jugadors múltiples per a participar en jocs de diferents destreses, però primer hem de jugar aquesta primera etapa. Les persones presents aquí conformaran una part important de l'evolució del mercat, perquè encara s'aplicaran lleis econòmiques. Com se'n beneficiaran? Això és una qüestió clau. Un altre punt que esmento constantment és que l'enfocament del procés és summament important. La infraestructura és simplement un mitjà per a assolir una finalitat. El més important és el procés. Qui tindrà la tasca de dissenyar i gestionar els processos a la nostra empresa? Ningú, perquè els processos són una unitat multifuncional, van més enllà de les funcions. Podem negar aquest fet i dir que són responsabilitat del conseller delegat, però els objectius del conseller delegat seran tasques múltiples. I com ja he dit, General Electric és un exemple excel·lent d'això, atès que ho han aplicat des de la base. Tenen 100.000 persones que tenen l'única feina de pensar en els processos. "La connectivitat d'Internet no implica integració. El fet de tenir una connexió a Internet no implica estar integrat. Hem de fer el pas següent, que és digitalitzar veritablement l'empresa." Finalment, la connectivitat d'Internet no implica integració. Ho repeteixo una vegada i una altra en totes les meves ponències. El fet de tenir una connexió a Internet no implica estar integrat. Hem de fer el pas següent, que és digitalitzar veritablement l'empresa. Transparència 6. Cel i aigua, I. M.C. Escher Acabaré amb un dibuix d'Escher. Fa dos anys volàvem com ocells. El mateix model es repeteix, però a la part inferior sembla un peix i en la superior un ocell. És una il·lusió òptica. Fa dos anys, el comerç electrònic volava i avui en dia nedem com peixos. Amb el mateix model, passem d'ocells a peixos i de peixos a ocells tot sovint. Els vull deixar amb aquest missatge: la tecnologia transforma contínuament els processos empresarials. Moltes gràcies.