Resumen:


La tecnología de la información es esencial para mejorar la productividad de las empresas, aunque su aplicación debe llevarse a cabo de forma inteligente. El mero hecho de introducir tecnología en los procesos empresariales no es garantía de un aumento de la productividad. Para que la implantación de nueva tecnología produzca rentabilidad hay que cumplir varios requisitos: tener un conocimiento profundo de los procesos de la empresa, planificar detalladamente las necesidades de tecnología de la información e incorporar los sistemas tecnológicos paulatinamente, empezando por los más básicos. La mayor productividad se consigue mediante una reducción de los costes y el aumento de las ventas, así como mediante una reducción del activo, del pasivo y de los empleados. Ello obliga a las empresas a pasar de la actual cadena de suministro lineal o secuencial a una configuración en red donde todos los agentes involucrados –proveedores, clientes, compañías subcontratadas, socios de diseño, proveedores de logística– participan en los procesos empresariales de forma centralizada.

1.	Introducción
Me llamo Charles Homs y soy analista de Forrester Research. Mi trayectoria profesional se centra en la industria del software, en la que trabajo desde hace quince años. Mi trabajo consiste en analizar qué hacen las empresas con la tecnología o el sentido, o el sinsentido, de la tecnología. ¿Cuándo tiene sentido la tecnología? ¿Qué hacemos con la tecnología? ¿Cómo la convertimos en algo que nos permita reducir costes? ¿Cómo la convertimos en algo que nos permita aumentar la productividad y mejorar la satisfacción de nuestros clientes? El tema que he preparado para esta ponencia específica es que no se trata de desarrollar más la tecnología. Ese es el mensaje que muchos administradores y fabricantes de software transmiten; lo que intentan hacer es vender cada vez más tecnología. Pero ese no es el quid de la cuestión; eso no es lo que nos ayudará a beneficiarnos de la tecnología. Lo que debemos hacer es encontrar una manera más inteligente de utilizar la tecnología y de asegurarnos de que esta mejore nuestra productividad. En mi ponencia hablaré de lo que está ocurriendo en el sector en general. Creo que algunas de estas ideas ya han sido presentadas esta mañana, pero hablaré con más detalle sobre qué significa la tecnología de la información para el sector industrial, cuál es nuestro papel, dónde tiene sentido y dónde no lo tiene. Esto lo enlazaré, sabiendo que el sector está cambiando y que estamos en un entorno inestable, con el papel de la tecnología de la información, que permitirá que se produzca esta transformación, y con algunas de las ideas básicas que tenemos que tener en cuenta para asegurarnos de que todo ello se haga en aras de la productividad.

2.	Panorama actual
Hablemos de la idea de mercado digital (e-marketplace). Estoy seguro de que la mayoría de ustedes ya saben lo que es: una manera de conectar compradores y vendedores –es como la bolsa– en un formato electrónico. El problema con este tipo de entorno es que lo que realmente no pudimos prever hace tres años –como analista me estoy autoculpando por no haberlo entendido hace tres años– es el factor humano relacionado con los mercados digitales, lo que hace que estos mercados no funcionen tan bien como pensábamos. Y este factor humano, que no nos permite utilizar los mercados digitales con todas las posibilidades que nos brindan, presenta un gran desafío para el gestor de suministros. ¿Qué es lo que habría dicho este gestor hace veinte o treinta años? Pues que intenta reducir el número de suministradores. Ahora el gestor de suministros puede pedir a 5.000 suministradores distintos cuál es el precio de una fotocopia pero, aunque técnicamente es posible, eso no interesa al gestor de suministros; lo que este quiere es reducir el número de suministradores con los que trabaja. Por eso hace ya un tiempo que el sector ha empezado a utilizar los mercados digitales, pero en muchos casos estos mercados no han funcionado. En Europa existían aproximadamente 1.000 mercados digitales, aunque actualmente este número se ha reducido a unos 150, de manera que se ha producido un proceso de consolidación importante en este entorno. Otro aspecto que debemos tener en cuenta es que en muchos sectores existe un proceso secuencial. En este sentido, la industria automovilística es un buen ejemplo. Para el funcionamiento de la empresa hace falta una serie de proveedores y una serie de etapas, que se comunican de forma secuencial, una después de otra. El problema con este tipo de entorno es que es muy difícil introducir un cambio. El mejor ejemplo que encontramos en este escenario es cuando uno compra un coche: se necesitan entre dos y tres meses, en Europa, para que el concesionario entregue el coche, pero el fabricante tarda dos días y medio en producirlo. Hay una gran diferencia entre dos días y medio y tres meses. El problema estriba en la gestión de la cadena de suministro. Esta es una de las cosas que la tecnología podría mejorar. Cuando algo cambia dentro de este esquema de cadenas largas, cuando algo cambia en alguna de las etapas de fabricación del coche, cada proveedor debe plantearse qué es lo que eso significa: un aspecto de la producción, del diseño, de la logística, etc. Por lo tanto, estos procesos requieren mucho tiempo. Transparencia 1. La cadena de suministro lineal actual

3.	Configuración en red de los procesos empresariales
Lo que vemos ahora con la tecnología es que los entornos están adquiriendo una configuración de red, donde tenemos un centro o núcleo en el medio y todos los socios a su alrededor que se conectan al núcleo, es decir, al OEM, el fabricante originario (Original Equipment Manufacturer), que puede ser, por ejemplo, el fabricante de coches o de ordenadores. A este núcleo se conectan no solo los proveedores, sino también los socios de diseño, los socios de logística, incluso los clientes –en los entornos B2B–, o las empresas subcontratadas. Esta no es la idea de un mercado; estas empresas no se conectan entre sí porque quieran comprar y vender. En este tipo de entorno los fabricantes ya conocen a los proveedores, los proveedores a los fabricantes y lo único que pretenden es reducir el tiempo que necesitan para comunicarse entre sí. En el ejemplo de la industria automovilística que he mencionado anteriormente, se trataría de reducir los dos o tres meses que se tarda en entregar el coche a un mes o menos. No se trata de un mercado, sino de un punto de comunicación, a veces denominado punto único de verdad. Todo cambio que tenga lugar en el diseño del coche, en la logística del proceso, en la fabricación del coche, etcétera, queda almacenado en ese núcleo central, de manera que todos los socios pueden ver cómo les afecta ese cambio. Para algunas empresas, la aplicación de estos entornos basados en las tecnologías de la información es muy costosa. No estamos hablando de una inversión de dos o tres millones de euros, sino de una inversión en torno a los veinte, treinta o cuarenta millones de euros. Especialmente para las pymes, esto es demasiado costoso y no van a invertir esta cantidad en nuevas tecnologías. En consecuencia, la alternativa que tienen es crear un portal para sus operaciones de diseño, planificación, fabricación y distribución. El portal permite que los socios, los clientes, los proveedores o las empresas de logística se comuniquen con esta empresa a través de Internet. Es por ello que todo proveedor de software que se precie debe contar con un portal que le permita comunicarse en este entorno de colaboración. "En un entorno de red, la empresa se conecta a un mercado y la interconexión existente entre los distintos mercados permitirá que la empresa realice operaciones comerciales con cualquiera de los constituyentes de dicho entorno. " La distintas ideas que he descrito –el mercado virtual, el núcleo central y lo que llamamos comercio bilateral– constituyen un entorno mucho más interconectado en una configuración de red. Tenemos diferentes nodos conectados entre sí, de manera que lo único que tienen que hacer las empresas es establecer un único punto de conexión. La empresa se conecta a un mercado y la interconexión existente entre los distintos mercados conectados en red permitirá que la empresa realice operaciones comerciales con cualquiera de los constituyentes de dicho entorno. De manera que no es necesario disponer de veinte conexiones distintas con los diferentes mercados o socios comerciales. Sería demasiado costoso invertir en la tecnología necesaria para conectarse de forma individual con cada uno de los integrantes de una configuración en red. En resumen, se trata de establecer un único punto de conexión que permita conectarse a todos los nodos de la red. Transparencia 2. Configuración en red de los nuevos entornos empresariales Este es el cambio que se está produciendo en muchos sectores industriales: la transformación en un entorno de red. Pero este entorno también permite a las empresas que quieran trabajar en estrecha colaboración con sus socios concederles parte de sus competencias básicas. Lo que vemos es que un fabricante empezará a utilizar lo que llamamos la subcontratación. Esto ya ocurre en el sector de la tecnología en empresas como Nokia y Erickson, las cuales no fabrican todos sus teléfonos móviles, sino que encargan la producción a otras empresas, de las cuales seguramente nunca hemos oído hablar. Estamos ante lo que podríamos llamar virtualización del activo. El activo del fabricante ya no forma parte de la misma empresa, sino de un fabricante externo. Si analizamos la productividad, este es uno de los cambios que tienen lugar: la reducción de activos a fin de que las empresas sean más productivas. Cuando hablamos de reducir la productividad, no solo nos referimos a reducir costes o aumentar las ventas, sino también a la reducción del activo, el pasivo y los empleados. Para ello es necesario disponer de una tecnología de la información más sofisticada que haga posible la distribución de los procesos en los centros de sus socios y garantice la producción de lo que hay que producir, con la calidad necesaria y en el momento adecuado. Esta es una forma de virtualización del activo. Otra forma, que seguramente resultará más familiar, es el inventario gestionado por el proveedor, es decir, la reducción de la cantidad de existencias que tiene una empresa. Este fenómeno se ha producido en los últimos diez años. Por ejemplo, en el sector de venta al por menor se dispone de cantidades de existencias muy pequeñas, lo que ahora repercute en el fabricante. Me refiero a Nestlé o Unilever, grandes empresas que fabrican los productos que se venden en los supermercados. Son dos formas distintas de reducir los activos que permiten que las empresas sean más productivas. Pero hay otras formas de "virtualizar" los activos para ser más productivos, es decir, mejorar los activos intangibles, tales como los conocimientos, la información o la comprensión de los procesos para poder gestionar mejor esta cadena de suministro interconectada. En una economía configurada en forma de red es imprescindible comprender las implicaciones de los cuellos de botella. ¿Qué sucede si algo va mal? Si el problema ocurre dentro de nuestra propia empresa, se puede solucionar con relativa facilidad: bajas al almacén y preguntas por qué no se están realizando las entregas a su debido tiempo; pero si el fabricante se encuentra en Polonia, resulta más complicado entregar el producto adecuado, con la calidad adecuada, en el momento adecuado y al precio adecuado. Esto significa que hay que aplicar la tecnología de la información para empezar a gestionar todos estos procesos que cada vez están más subcontratados.

4.	Gestión de recursos
Lo que estamos analizando es lo que yo denomino gestión de los recursos. Utilizamos cuatro recursos para incidir en la productividad: los recursos económicos (dinero), los recursos humanos (el personal), los recursos materiales y los recursos intelectuales (conocimientos, patentes, diseños, etc.). El papel de la tecnología de la información es gestionar todos estos recursos; este es el papel de la gestión de la cadena de suministro, el papel de la gestión de las relaciones con los clientes (CRM), el papel de la planificación de recursos empresariales (ERP). Por este motivo, el software que se encuentra detrás de todo esto constituye la clave de la productividad. No deja de sorprenderme el número de empresas existentes que todavía no han organizado sus sistemas internos para hacer un buen uso de estas soluciones. Para aumentar la productividad hay que disponer de las soluciones adecuadas de gestión de las relaciones con el cliente, de gestión de la cadena de suministro y de planificación de los recursos empresariales. Forrester ha realizado un estudio para averiguar cómo se ajustan las empresas a este esquema. Nuestro estudio indica cómo gestionan las empresas sus recursos con estas herramientas y si estas ayudan a reducir los costes y aumentar los beneficios, así como a reducir el activo, el pasivo y los empleados. El estudio lo realizamos con las 600 empresas más importantes de Europa. Lo que hemos encontrado es que, entre 1997 y 2001, la productividad del sector de los servicios se ha reducido significativamente y ahora se está recuperando. También se observa que el sector manufacturero ha mejorado durante estos cinco años, pero ahora esta mejora es menor y el sector no puede mantener el mismo ritmo de productividad. El sector de los servicios es el que se ha visto más afectado por la tecnología de la información y el que tiene que hacer un mayor esfuerzo para adaptarse a Internet. La introducción de un nuevo canal de ventas que permita interaccionar directamente con los consumidores ha comportado una reducción sustancial de la productividad, y es aquí donde hay que encontrar maneras de mejorar la productividad a través de las tecnologías de la información. Este estudio se realizó a partir del concepto de productividad total, el cual se aplica a entornos macroeconómicos y fue creado por el Massachusetts Institute of Technology. Otro de los aspectos que analizamos es el valor añadido, lo que refleja simplemente los ingresos menos los costes. Si únicamente tenemos en cuenta este factor, y si lo consideramos una manera de definir la productividad, vemos que esta aumenta a un ritmo menor. La conclusión es que si no consideramos el uso del activo, del pasivo y del número de empleados en la empresa, parece que la tecnología de la información no nos está ayudando mucho. Una de las lecciones que hemos aprendido es que la productividad no es únicamente el resultado de reducir costes y aumentar beneficios, sino que uno de los componentes importantes de esta ecuación es la reducción de activos y pasivos, lo que se consigue mediante el modelo de subcontratación que he mencionado anteriormente. Por lo que se refiere al nivel de inversión en tecnología de la información por parte de las empresas, hemos observado que las empresas que ofrecen una mayor rentabilidad de hecho gastan menos en tecnología de la información que las empresas con una rentabilidad modesta. En líneas generales, las mejores empresas invierten un 3,3 por ciento de sus ingresos en tecnología de la información, mientras que la inversión media de las empresas se sitúa entre un 4,2 y un 4,5 por ciento. Esto demuestra que gastar más en tecnología de la información no garantiza en absoluto que la empresa irá mejor. Es el uso inteligente de la tecnología de la información lo que hace que aumente la productividad. "Gastar más en tecnología de la información no garantiza en absoluto que la empresa irá mejor. Es el uso inteligente de la tecnología de la información lo que hace que aumente la productividad."

5.	Reducción de la productividad durante la etapa inicial
Otro aspecto que hay que recalcar es que cuando se introduce la tecnología generalmente se produce una disminución de la productividad. Cuando se introduce un componente de hardware o software o se incorpora una tecnología nueva, se observa en una etapa inicial que la productividad de la empresa en su conjunto, de los trabajadores individuales o de un proceso específico, de hecho, se reduce. El motivo de ello es que las personas se resisten al cambio y tardan un tiempo en incorporar la nueva tecnología a su trabajo. Durante este periodo de cambio, los empleados realizan las tareas por duplicado, de la manera antigua y de la manera nueva, o simplemente dejan la tecnología de lado, para asegurarse de que todavía controlan la situación; es por ello que se reduce la productividad. Así pues, cuando se introduce tecnología nueva, hay que entender que la reducción de la productividad o el periodo de tiempo que se tarda en recuperar esa productividad tienen que ser lo más pequeños posible. Si preguntamos a algún proveedor de software serio, como por ejemplo SAP, Oracle o IQ, lo que se tarda en realidad en aumentar la productividad, la respuesta que recibiremos será algo así como tres meses, dos meses o cinco semanas; normalmente será menos de cuatro meses. Pero de hecho lo que hemos observado es que el periodo medio de reducción de la productividad es, en Europa, de dos años. Hace falta un periodo de tiempo significativo para acostumbrarse a la nueva tecnología. Esto no es algo que se pueda hacer en diciembre para que en enero funcione a la perfección.

6.	Optimización de la tecnología de la información
	6.1. Aspectos que deben mejorarse Cuando hablamos de hacer un uso más inteligente de la tecnología y de mejorar la productividad mediante el uso de la tecnología, hay tres cuestiones clave que debemos abordar. La primera es la reducción de los costes de integración, tanto internamente en la propia empresa como en la relación con los socios comerciales. Si analizamos el presupuesto en tecnología de la información de las mayores empresas europeas, el 60% de ese presupuesto está destinado a la integración. Por lo tanto, no es el precio del software ni del hardware lo que hace que la tecnología de la información sea cara, sino la integración de todos los componentes. En segundo lugar, hay que tener en cuenta el aumento de la visibilidad, es decir, la comprensión de las limitaciones de la propia empresa. Si cambiamos algo en el proceso de fabricación, ¿cuál será la repercusión para el proveedor? ¿En qué medida influirá en los socios de negocio? ¿Cuánto tiempo necesitarán para adaptarse al cambio? Esta es otra razón por la que la productividad se reduce cuando introducimos nuevas tecnologías. Los socios con los que opera la empresa, su entorno completo, también tendrán que habituarse al cambio. El tercer aspecto que hay que abordar es la reducción de la complejidad, es decir, convertir toda esta tecnología que tenemos ahora en algo tan sencillo como las piezas del Lego, en componentes que encajen entre sí sin necesidad de invertir grandes cantidades de dinero en integrarlos. "Con la reducción de la complejidad se pretende convertir toda esta tecnología que tenemos ahora en algo tan sencillo como las piezas del Lego, en componentes que encajan entre sí sin necesidad de invertir grandes cantidades de dinero en integrarlos." Transparencia 3. Aspectos que hay que abordar para mejorar la productividad Lo que hemos encontrado es que estos tres aspectos que estamos tratando aquí se beneficiarán de la estandarización que conlleva Internet. Mucha gente ve Internet como un medio que permite crear atractivas páginas web o enviar mensajes de correo electrónico a cualquier parte del mundo. Pero una de las características de Internet es que estandariza: actualmente utilizamos muchos más estándares que hace siete u ocho años, los cuales se impulsan a través de Internet.
	6.2. Tecnologías que mejorarán la productividad Hay tres tipos de tecnologías que se solapan con estos tres problemas. Cuando hablamos de la reducción de los costes de integración, a la tecnología que lo hará posible la llamamos servicios web. El aumento de la visibilidad se logrará gracias a lo que denominamos la Internet extendida. Con ello no nos referimos a Internet tal y como la conocemos ahora –al hecho de conectar el ordenador a la Red–, sino al hecho de que Internet formará parte de nuestra vida cotidiana y estará en el coche, en la televisión, en el trabajo y en todos los artilugios que utilicemos. Finalmente, de la reducción de la complejidad se hará cargo lo que en el sector llamamos la tecnología de la información orgánica. Estas tres nuevas tecnologías nos ayudan, junto con los estándares de Internet, a mejorar la productividad. Transparencia 4. Tecnologías que ayudarán a abordar los aspectos de mejora de la productividad 6.2.1. Servicios web Analicemos en primer lugar el concepto de servicios web. La definición sencilla de servicios web es la de un programa informático que se comunica con otro, comunicando a las empresas gracias a los estándares de Internet, para dar apoyo a un proceso empresarial. Se trata de una máquina que se comunica con otra mediante los estándares de Internet. Si consideramos la manera como tradicionalmente se ha implantado la tecnología de la información, veremos que hay unas islas de automatización (creo que eso es lo que hemos estado haciendo durante los últimos veinte o treinta años), tales como investigación y desarrollo, aprovisionamiento, producción, distribución o servicio de ventas, las cuales cuentan, individualmente, con una solución tecnológica, pero no existe ningún denominador común, de manera que la integración de los diferentes sistemas resulta muy costosa. La existencia de estas islas hace que las empresas empiecen a utilizar una tecnología propia, que es precisamente lo que encarece la integración. La tecnología de la información, en sí misma, no tiene por qué ser cara, más bien lo que encarece el proceso es la sincronización de todos estos sistemas. Hay que conseguir un entorno más sincronizado, donde todas estas islas estén interconectadas, a fin de entender las limitaciones de los proveedores, saber si los proveedores me pueden proporcionar los bienes que necesito para poderlos vender. Algunas empresas, como Volkswagen, han puesto en práctica este esquema con gran éxito. Recuerden que he hablado de la industria automovilística como una industria con una cadena de suministro muy secuencial, que si tuviera un núcleo central funcionaría mucho mejor. Pues eso es exactamente lo que han hecho en Volkswagen: han implantado unos servicios web para interconectar todas estas islas de información. Cuando investigamos este entorno hace dos años, Forrester pensó que se podría ahorrar un 6% de los costes si se implantaba este tipo de tecnología. En aquel momento, pensábamos que exagerábamos un poco, pero de hecho Volkswagen tiene prevista ahora una reducción del 10% del total de los costes de producción. Por lo tanto, se trata de una mejora importante que creo que pueden conseguir, pero no hay que olvidar que la cantidad de dinero que han tenido que invertir también es importante: alrededor de 60 millones de euros. La inversión es elevada, pero también lo son los beneficios. Los servicios web hacen posible la existencia de este tipo de entornos, porque permiten que los proveedores se conecten fácilmente a empresas como Volkswagen y mejoren el proceso de producción en su conjunto. Otro ejemplo de servicios web nos lo brinda la empresa Storebrand, un fondo de pensiones noruego. Lo que suele ocurrir con los seguros es que no se venden directamente, sino a través de intermediarios. Storebrand conecta a los clientes de los intermediarios, que son empresas como Ikea, SAS o Statoil, con sus propios sistemas. Ahora, cuando los empleados de Ikea, SAS o Statoil notifican un cambio de domicilio lo hacen a través de un portal, el cual actualiza el sistema de recursos humanos del intermediario y el de Storebrand. Además, Storebrand utiliza su sistema mainframe antiguo para llevar a cabo este proceso, de manera que los servicios web reducen la necesidad de sustituir los sistemas antiguos y facilitan la amortización de las inversiones realizadas. 6.2.2. Internet extendida El segundo aspecto que analizaremos es la Internet extendida, que nos indica que en adelante Internet estará presente en muchos más lugares además del ordenador. Actualmente en Europa hay unos 150 millones de ordenadores conectados a Internet y unos 8 millones de terminales móviles, que constituyen la parte visible de la Internet que utilizamos de forma cotidiana. Pero hay todo un mundo invisible, como por ejemplo los coches. Existen sistemas de navegación que funcionan con un CD, pero que pueden conectarse a Internet a través de un sistema GPS para determinar la posición del automóvil. Este es un ejemplo muy sencillo de cómo se puede conectar a Internet un aparato que utilizamos en nuestra vida cotidiana. Pero hay mucho más: Ford está probando un sistema que supervisa el motor mientras se conduce y se conecta a Internet para ofrecer un mantenimiento preventivo, advirtiendo al usuario, transcurrido un periodo de tiempo, de que tiene que cambiar una pieza determinada para evitar una avería. Siguiendo en esta línea, cada componente del coche podría tener lo que llamamos un identificador de radiofrecuencia (RFID) o una etiqueta inteligente, como los chips que tenemos en las tarjetas bancarias. Lo que los sensores harán es proporcionar información sobre todos los componentes que se utilizan en la cadena de suministro. Los fabricantes sabrán en todo momento dónde se encuentran exactamente los componentes necesarios para producir un coche determinado, así como cuáles son las condiciones –ya sean de temperatura, humedad, etc.– en que se encuentran. Es decir, estos sensores pueden realizar un seguimiento constante de todos los componentes de la cadena de suministro. Comparemos el RFID con el código de barras. El código de barras permite identificar los productos, pero presenta unas limitaciones: admite un máximo de 15 caracteres y hay que estar muy cerca del producto en sí para poder leer el código de barras. El RFID permitirá almacenar centenares de caracteres y analizar las condiciones de temperatura, humedad, luz, etc. Hay dos supermercados en Estados Unidos y uno en el Reino Unido que ya utilizan la tecnología de las estanterías inteligentes, las cuales saben qué es lo que hay en ellas, saben cuál es el número de paquetes de detergente, saben a qué temperatura están y saben cuántas veces se ha cogido un paquete y se ha devuelto a la estantería. Asimismo, las estanterías saben el tiempo que el paquete de detergente lleva allí. Se pueden imaginar que la cantidad de datos generados por las etiquetas inteligentes es considerable ya que podemos hacer un seguimiento detallado de todos los pasos de la cadena de suministro. Actualmente estas etiquetas cuestan unos 30 céntimos de euro cada una, lo que es demasiado caro para que una gran empresa las adopte a gran escala. Prevemos que en 2005 este chip costará unos 10 céntimos y, en 2008, 1 céntimo, de manera que en 2008 encontraríamos el chip en todos los productos que compramos. Por otro lado, está muy bien disponer de toda esta información y saber el tiempo que el paquete de detergente lleva en la estantería, a qué temperatura se encuentra y el número de veces que se ha cogido y devuelto a la estantería, pero la cuestión es: ¿qué se va a hacer con toda esta información? Si ahora parece que ya tenemos demasiada información, ¿qué diremos dentro de unos años cuando tengamos diez veces más? Lo que tenemos que hacer es un esfuerzo para entender esta información e invertir en herramientas de minería de datos que nos ayuden a comprenderla. Así pues, la cantidad de información irá en aumento, crecerá exponencialmente, de manera que si queremos que las tecnologías de la información sigan siendo útiles tenemos que asegurarnos de que entendemos todos los datos que se generan. "Si ahora parece que ya tenemos demasiada información, ¿qué diremos dentro de unos años cuando tengamos diez veces más información? Lo que tenemos que hacer es un esfuerzo para entender esta información e invertir en herramientas de minería de datos que nos ayuden a comprenderla." Los RFID o etiquetas inteligentes pueden utilizarse, por ejemplo, en los embalajes e identificar no solo el embalaje sino también su lugar de destino, de manera que puedan emitir un aviso cuando tarden demasiado tiempo en llegar a él. A su vez, las etiquetas inteligentes pueden identificar el contenido del embalaje, por ejemplo: 16 camisas de talla grande y manga corta, de color azul, de algodón o cualquier otro dato que deba almacenarse. Y como he dicho antes, no solo llevarán etiquetas inteligentes todos los productos individuales que pueden adquirirse en los comercios o supermercados, sino también las estanterías, que entenderán lo que está expuesto en ellas. 6.2.3. Tecnología de la información orgánica Finalmente, el tercer aspecto que queremos analizar es la tecnología de la información orgánica. Actualmente la tecnología la podemos clasificar por columnas. Una de estas columnas puede ser, por ejemplo, la gestión de las relaciones con los clientes, que representa una solución sencilla con su propio hardware, sus discos duros y sus conexiones de red. Otra columna podría ser la de recursos humanos y otra la del entorno de operaciones. El resultado de este esquema es que se produce un importante solapamiento en todos los recursos de que disponemos, ya que ninguna de estas columnas se utiliza al 100% de forma continua. Por lo tanto, tenemos una gran cantidad de redundancia, que es precisamente lo que encarece la tecnología de la información: tener un ordenador parado que no hace nada hasta que apretamos el botón. Transparencia 5. Actualmente los recursos en tecnología de la información están distribuidos en columnas independientes A fin de evitar la redundancia, tenemos que asegurarnos de que no tenemos demasiada capacidad de procesamiento, demasiada capacidad en la red, etc. Esto lo conseguiremos mediante unas capas horizontales que sustituirán a las columnas verticales. Por ejemplo, una capa podría ser la de los servicios web, otra podría ser un único nodo de ordenadores que sustituiría a los ordenadores independientes de cada una de las columnas y permitiría compartir la capacidad de procesamiento. De manera que si necesito más capacidad, no tengo que comprar ningún componente, porque puedo utilizar lo que ya tengo en la empresa. En principio, no debería importar si la capacidad que necesito está disponible en Barcelona, Italia, Brasil o Estados Unidos. Actualmente ya hay tecnología que permite interconectar la capacidad de procesamiento. Lo mismo ocurre con la capacidad de almacenamiento. No debería comprarse un disco duro cada vez que uno se queda sin capacidad de almacenamiento para una solución determinada. Lo que tendríamos que hacer es interconectar toda la capacidad de almacenamiento independientemente de la ubicación física, de tal modo que cuando se necesite mayor capacidad, esta se pueda obtener con tan solo pulsar un botón y sin necesidad de invertir más dinero. Lo mismo podemos decir de la capacidad de la red. En lugar de disponer de múltiples líneas alquiladas o líneas ADSL, deberíamos tener un único punto de conexión que utilizaríamos cuando lo necesitásemos y lo liberaríamos cuando no lo necesitásemos. Transparencia 6. A fin de evitar la redundancia de recursos, necesitamos unas capas horizontales que sustituyan a las columnas verticales Otra forma de representar esta situación es mediante una consola de gestión que ocupa un lugar central, a la que pediríamos mayor capacidad de procesamiento, independientemente de donde procediera, o más capacidad de almacenamiento. Esta sencilla consola de gestión permitiría acceder a los recursos disponibles. La tecnología de la información orgánica es un concepto relativamente nuevo. También se habla de informática reticulada. Creemos que esta es una manera de sacar mayor rentabilidad a la tecnología. Sin invertir más dinero, se aprovechan más los recursos que las empresas tienen a su disposición.

7.	Lecciones aprendidas
En las investigaciones que hemos realizado durante el último año, hemos aprendido varias lecciones. Una de ellas es que la tecnología punta no incrementa necesariamente la productividad. De hecho, hay muchas empresas que han invertido en la tecnología punta y han experimentado una caída de la productividad mayor de lo que nunca se hubieran imaginado. Como ya he dicho anteriormente, hay que tener en cuenta que se tardan dos años en aumentar la productividad cuando invertimos en tecnología de la información. La segunda lección es que gastar más en tecnología de la información no es de gran ayuda. Vemos que las empresas con una rentabilidad media gastan más que las empresas que tienen una rentabilidad excelente –Nokia es un ejemplo de ello. La tercera lección que hemos aprendido se refiere a la cantidad de información. Si pensamos que ya tenemos demasiada información, demasiados mensajes de correo electrónico, demasiados sistemas diferentes, esto no es nada comparado con lo que está por llegar. Habrá que organizarse para poder aprovechar toda esta información sin tener que procesarla manualmente. Habrá que encontrar nuevas herramientas que nos ayuden a hacer el trabajo. También hemos descubierto que la productividad no se consigue en una única empresa. Las empresas que obtienen mejores resultados en lo que a productividad se refiere son aquellas que colaboran con sus socios empresariales en este aspecto. Recordemos el ejemplo de Volkswagen: esta empresa automovilística no decidió unilateralmente que fabricaría coches con mayor rapidez, sino que involucró a todos sus proveedores en la cadena de suministro, de manera que los sistemas de información estuvieran mejor conectados para reducir la cantidad de dinero invertida en sus operaciones. Otra de las lecciones que hemos aprendido es que una toma de decisiones centralizada suele funcionar mejor que la toma de decisiones descentralizada, especialmente en lo relativo a las soluciones que deben cumplir un requisito común a lo largo y ancho de la empresa, como el sistema de recursos humanos, el cual es imprescindible en todos los ámbitos de una compañía. Es por ello que no entiendo por qué algunas empresas grandes tienen, por ejemplo, tres sistemas de recursos humanos: uno en España, otro en Francia y un tercero en el Reino Unido. Eso no tiene sentido alguno. Si se trata de una función empresarial común, debe existir una tecnología también común. Si la función empresarial es muy específica, es obvio que puede existir una solución específica para ella, por ejemplo, una necesidad logística en una zona concreta del país. Pero para los procesos empresariales comunes no tiene sentido tener una tecnología descentralizada. Por último, nuestro estudio revela que la formación es esencial. Las empresas que dedican mayores recursos a la formación de los empleados en el uso de la tecnología consiguen mejores resultados. El simple hecho de implantar un nuevo sistema no significa que la gente lo utilizará eficazmente. Pensemos en nosotros mismos y en el porcentaje que utilizamos de la funcionalidad que ofrecen los sistemas de Microsoft. Posiblemente utilicemos entre un treinta y un cuarenta por ciento. Si tuviéramos una mayor formación, seguramente utilizaríamos una mayor parte de las funciones de los sistemas.

8.	Pasos incrementales para sacar provecho de la tecnología de la información
Pues bien, ¿cómo se pone en práctica todo esto? Uno de los errores que hemos cometido en los últimos diez años ha sido pensar en la tecnología "a lo grande": tener un sistema potentísimo y ejecutar toda su funcionalidad. Estos enormes proyectos están desfasados ahora, ya que la gente empieza a comprender que cuanto mayor sea la implantación de nuevos sistemas, más se reducirá la productividad. Hemos aprendido que hay que empezar con pequeños pasos incrementales, haciendo pequeñas operaciones mediante el uso de la tecnología, en lugar de reconvertir el conjunto de la empresa. Un ejemplo sería empezar por la visión única de los clientes. Hace poco visité una gran compañía ferroviaria europea y comprobé que almacenaban la información de los clientes en veinte sistemas diferentes que, además, no sabían cómo estaban relacionados entre sí. Por lo tanto, la visión única de los clientes –tener un acceso único a toda la información de un cliente determinado– constituye un pequeño paso que ayudará a sacar mayor productividad de la tecnología de la información. La reducción de los costes de las transacciones es otro de estos pequeños pasos incrementales que ayudará a comprender lo que se puede alcanzar con la tecnología. Una vez que hemos avanzado hasta cierto nivel, podemos proceder a la aplicación de otros pasos incrementales, tales como la organización de los procesos empresariales. Este es un término que designa un nuevo diseño de la empresa y de los procesos empresariales. Pienso que no se debe proceder a la organización de los procesos empresariales si no se tiene una visión única de los clientes. La canalización correcta es el mecanismo que se encarga de que –si, por ejemplo, disponemos de un canal en línea, otro fuera de línea y un centro de llamadas– el cliente se dirija al lugar adecuado. Hay que asegurarse de que el cliente se ponga en contacto con el centro de llamadas cuando sea necesario y de que utilice el servicio web cuando pueda solucionar el problema por sí mismo. De nuevo, este paso no tiene sentido si primero no se dispone de una visión única de los clientes. Lo mismo ocurre con la colaboración en el diseño. La introducción de nuevos elementos en el proceso de diseño puede parecer muy atractiva, pero si no se han hecho los deberes, no llegaremos a ninguna parte. Llegados a este punto, podemos pasar a la etapa de colaboración a gran escala –que sería el ejemplo de Volkswagen que he mencionado anteriormente– o a la de configuración dinámica –que permite que el cliente diga cuáles son las características del coche que desea comprar. Pero la aplicación de estos conceptos todavía se encuentra a unos años de distancia. Desde un punto de vista técnico, es posible hacerlo hoy, pero no hay ninguna organización que entienda cómo debe utilizarse este tipo de tecnología. Finalmente tenemos la gestión del rendimiento, concepto que indica que se debería saber cuál es el rendimiento de cada una de las transacciones a nivel de pedido, de cliente, etc. ¿Qué beneficios aportará?, ¿tiene sentido llevar a cabo esta transacción? De momento esto no lo sabemos a nivel de transacción unitaria. Por lo tanto, podemos crearnos una imagen de la aplicación de la tecnología de la información como un proceso incremental, que se lleva a cabo paso a paso. No se trata de adoptar un gran sistema y quererlo implantar de golpe.

9.	Conclusiones
La conclusión que quiero transmitir es que si no se conoce la empresa suficientemente, no hay que introducir tecnología en ella. Aunque parezca una conclusión de Perogrullo, hemos investigado por qué fracasan algunos proyectos de implantación de tecnología de la información y hemos descubierto que el 90% de las veces el fracaso no es debido al software ni a los sistemas, sino al hecho de que la gente no tiene suficientes conocimientos sobre su propia empresa o sus procesos empresariales. Antes de añadir un componente tecnológico, hay que conocer bien la situación. También quiero destacar que hay que insistir en un plan de modificación de los procesos y de la empresa antes de ponerse manos a la obra. Las empresas que tienen una gran capacidad de beneficiarse de la tecnología –como Intel o Nokia– son organizaciones que, antes de añadir un componente tecnológico, describen detalladamente cuál será la repercusión para su empresa. Así pues, pienso que el objetivo debe ser que toda decisión relativa a la tecnología de la información ayude a mejorar la productividad de la empresa, la organización o de uno mismo.