És una característica dels sers humans la capacitat d'organització i el lideratge d'alguns membres de la societat. Sens dubte aquests factors han estat decisius al llarg de la història i són imprescindibles en la societat actual. Tot i així, la nostra societat viu una crisi de lideratge i cada cop es refugia més en valors com ara la seguretat o la protecció, tot esperant que algú (un altre) solucioni els problemes. Per tal d'evitar aquesta decadència, fan falta líders, persones que prenguin la iniciativa i siguin capaces d'animar la gent del seu entorn a tirar un projecte endavant. Aquests líders han de complir uns requisits determinats: han de ser líders d'ells mateixos, saber prendre decisions i tenir capacitat de comunicació; s'han d'adonar del que passa al seu voltant i saber-hi respondre, de manera que s'estableixi una relació entre la persona i l'entorn on es desenvolupa l'activitat. El lideratge és fruit d'un procés d'aprenentatge que comprèn des dels coneixements bàsics en la matèria fins a la consciència de les pròpies limitacions i motivacions, passant per la capacitat de solucionar problemes i d'avançar-se als fets. Tots tenim les capacitats necessàries per al lideratge més o menys desenvolupades i hem d'aprofitar-les per ser membres actius de la nostra societat.
|
|
 |
Els éssers humans tenim una característica complexa: la de ser capaços d'organitzar-nos. Els animals també ho fan. En el seu cas és el propi instint, en el nostre és fruit d'un llarg procés d'hominització.
Encara que potser estiguem temptats de trobar respostes en el fet de tenir un cervell impressionant, segurament ens perdríem en una infinitat d'investigacions i de teories sobre com ens organitzem i perquè ho fem.
Malgrat que no sempre podem estar orgullosos de la manera en què ens organitzem, no podem negar que la nostra societat ha evolucionat extraordinàriament, sobretot en els darrers segles. Un dels factors clau ha estat el lideratge. Winston Churchill va tenir un atac de ràbia quan alguns dels seus ministres li van proposar un tractat amb Hitler per evitar la guerra. Què hauria passat si Churchill hagués fet cas d'aquests ministres? O bé, què hauria passat si Cristòfor Colom no hagués estat un pesat buscant finançament per a la seva "bogeria" de trobar una nova ruta per a les Índies? Què hagués passat sense Henry Ford, o sense Fleming o Mme. Curie o la comtessa Markievich, que va tenir un paper clau en l'alliberament d'Irlanda? Podríem fer una llarga llista de personatges i de l'impacte que han tingut en la història.
Quan parlem de líders, de seguida pensem en aquest tipus de personatges. No hi ha res dolent en això. Van ser líders. Ara bé, el que passa és que no podem confondre lideratge amb fama o amb gestes. Un líder és una persona que fa el que es proposa. Siguin metes grans o petites.
Un altre error és confondre lideratge amb carisma. Hi ha un mite sobre la necessitat "d'alguna cosa especial" per a arribar a ser un líder, o bé la necessitat de disposar d'habilitats extraordinàries. Líder és la persona que fa que es facin coses, que es canviïn, que millorin.
En la nostra societat actual, on preval una certa distància respecte a allò que és públic, o més ben dit respecte al que és comú, i on el lema és "cadascú a la seva", estem abocats a una certa mediocritat que no trigarà a tenir impacte en el progrés d'aquesta societat. Ens dirigim cap a una societat sense projecte, en la qual ens anem convertint en espectadors passius, hàbils crítics però temorosos de prendre riscs. La seguretat és la meta. El que és dramàtic és que en tota la història de la humanitat mai no hi ha hagut seguretat al cent per cent. Fem el que fem, tinguem el que tinguem, el nostre destí és desaparèixer. És curiós que com a conseqüència de la tragèdia de l'atac terrorista a Nova York i Washington hi hagi persones que tinguin por d'agafar l'avió i, en canvi, no dubtin a fer servir el cotxe, quan a la Unió Europea l'any passat van morir 50.000 persones a les carreteres, a banda dels ferits i dels que queden amb seqüeles permanents.
En els últims anys ha tingut èxit una iniciativa de les Nacions Unides per a països en desenvolupament: es tracta dels minicrèdits atorgats a dones perquè posin en marxa projectes i activitats econòmiques. Presenten un projecte, reben una quantitat de diners i posen en marxa iniciatives com ara comercialitzar catifes artesanals, crear un centre d'atenció a la salut, fabricar objectes de ceràmica i comercialitzar-los, etc. Un dels fenòmens que han sorprès les NU és la manera en què es crea lideratge en petits llogarrets o barris de països tremendament pobres. Això ha fet que alguns governs hagin qüestionat la política de les NU, atès que genera lideratge i, en conseqüència, una dinàmica social en la qual no és fàcil el control per part del sistema.
En la nostra societat, potser més que mai es fa necessari el lideratge. De persones que assumeixin responsabilitats, que facin el que pensen i que provoquin que les coses es facin. Des d'una associació de veïns, l'associació de pares de l'escola, la Junta de l'equip de futbol local fins a la direcció d'equips de treball o l'organització d'activitats. Pràcticament no podem trobar activitats que no requereixin el tracte entre persones, i finalment l'èxit o el fracàs d'aquestes activitats depèn en gran manera de les persones i de la manera en què s'organitzen. Líder és la persona que té en compte el seu entorn i el sap animar i dinamitzar.
El lideratge és la manera en què algú dirigeix i anima un equip de persones i hi dóna suport. El simple fet de ser-ne el cap no significa ser líder. El fet d'ocupar un lloc de responsabilitat no produeix automàticament lideratge. Es pot quedar en el que és estructural, és a dir, en exercici de poder. I encara que el poder és una part del lideratge, no n'hi ha prou per a arribar a ser líder.
En un gran nombre de tasques són necessaris cada vegada més no tan sols uns bons coneixements tècnics sinó també una òptima capacitat personal de liderar/dirigir. Saber-se liderar un mateix és una de les claus de l'èxit en la nostra vida professional i privada, com també ho és ser capaç de resoldre els problemes i prendre decisions. Tot això queda emmarcat amb una bona capacitat de comunicar. Aquests àmbits són els que podríem definir com a clau. Poques activitats es poden desenvolupar satisfactòriament sense tenir un bon domini en aquests camps.
Els canvis en la nostra conducta només són una realitat quan es produeixen de dins a fora, és a dir, a partir d'una consciència clara que necessitem canviar per a millorar els nostres hàbits, no tan sols pel fet que hi hagi una pressió exterior. Fonamentalment només es produeix un canvi quan coincideixen tres factors:
|
 |
1. Nous coneixements (d'un mateix i de l'entorn)
2. Noves tècniques
3. El desig de canviar
|
|
Aquest canvi s'ha de tractar en dues fases. La primera faria referència als quatre factors bàsics que són clau en el lideratge del desenvolupament personal:
|
|
1. El repte de triomfar (el desig)
2. Saber-se liderar (conèixer-se un mateix)
3. L'anàlisi de problemes i la presa de decisions (tècniques)
4. Comunicar (tècniques)
|
|
El cercle mira d'explicar la interrelació entre les ganes de triomfar, el lideratge d'un mateix, la capacitat de prendre decisions i resoldre problemes i el fet de saber comunicar. Podríem dir que són els quatre elements imprescindibles per a un bon lideratge. Totes aquestes habilitats s'aprenen i es reforcen mútuament. És a dir que quan un està preparat per a triomfar és més capaç de liderar-se, de resoldre problemes i de comunicar. També com més es referma la capacitat comunicativa, més es reforça la capacitat de resoldre problemes i prendre decisions i, per tant, la capacitat de lideratge.
La segona fase del canvi faria referència a d'altres capacitats i habilitats que estan representades al gràfic inferior, les quals tenen menys incidència en el lideratge personal, encara que el seu desenvolupament permet que els quatre factors clau es reforcin. Per exemple, la creativitat augmenta la capacitat de resoldre problemes, l'assertivitat millora la nostra comunicació, el fet de saber aprendre ens consolida com a líders, etc.
|
|
5. Autocontrol
6. Assertivitat
7. Aprendre a aprendre
8. Desenvolupament de la creativitat
9. Treballar en equip
|
|
El treball en equip se situa al mig del gràfic, ja que requereix les altres quatre per a ser possible (assertivitat, creativitat, autocontrol i saber aprendre).
Queda un darrer factor que podem anomenar "saber estar professionalment i personalment a l'entorn en què vivim". És a dir, ser capaços de crear una xarxa de relacions personals i professionals que ens permeti ser reconeguts i ser reconeixedors, ser part de la societat. Aquesta habilitat també forma part i és necessària per a un lideratge efectiu.
Podríem veure la dinàmica que hi ha entre les diferents capacitats i habilitats en el lideratge de la manera següent:
Les organitzacions ja no responen amb l'esquema "estímul-resposta". La seva complexitat significa una interacció real entre la persona i l'organització, en què les dues s'influeixen mútuament. Es tracta d'una dinàmica, com mostren els gràfics següents:
A la persona que ha de dirigir i organitzar per a obtenir uns determinats resultats, no li és suficient tenir una preparació adequada, uns títols acadèmics, etc. Necessita una determinada sensibilitat i capacitat d'adonar-se del que passa en el seu entorn i, a més, ha de tenir els seus propis valors (creences) i unes determinades actituds.
D'altra banda, la persona dins de l'organització participa conscientment, o no, del "tot" de l'organització; al seu torn, de manera dinàmica, té les seves "idees guia", és a dir, una sèrie de conceptes sobre la societat, els seus propis productes o serveis, les persones, etc., aplica una sèrie de teories i mètodes, i disposa d'instruments per a implementar-les. L'organització, al seu torn, necessita adaptar-se als canvis exteriors mitjançant canvis interns en la seva infraestructura.
Podem veure que els dos esquemes interactuen i es reforcen mútuament.
Tot això crea una dinàmica persona-organització, en què el líder té una funció clau que és la de donar visió a les persones que formen part de l'organització, organitzar-les, animar-les i motivar-les.
És evident que la nostra societat, que està en permanent canvi, necessita més persones que exerceixin un tipus de lideratge o un altre. Persones que facin el que pensen o el que es proposen, que siguin eficaces assolint els objectius previstos i que tinguin en compte el seu entorn. Les societats, com les organitzacions, estan integrades per éssers humans, el progrés dels quals depèn en bona part de la capacitat de la societat i de les organitzacions de generar lideratge. Davant del perill de "l'acontentament" i de la "passivitat" cal estimular i motivar perquè cada vegada més hi hagi persones que siguin capaces d'encarar-se amb conflictes i problemes, de prendre decisions, de portar a terme projectes i que se sàpiguen comunicar amb els altres. Sense això és possible que a curt termini visquem una veritable decadència social, en què tothom esperi que algú "arregli" el que no funciona o en què ningú vulgui afrontar decisions i responsabilitats amb el seu risc corresponent.
Si hem insistit en el fet que els líders no neixen sinó que es fan, significa que arribar a ser líder és un procés d'aprenentatge, i per a això és necessari identificar les habilitats i qualitats que s'han d'aprendre o incrementar en aquest procés.
D'una manera sintètica i a partir d'un gran nombre d'investigacions podem identificar les 11 qualitats o habilitats que es requereixen en l'exercici del lideratge:
1. Tenir un bon coneixement de l'organització, dels seus objectius, dels qui en formen part, de quins en són els problemes interns i de quins èxits s'han aconseguit.
2. Tenir una bona preparació professional i tenir-la al dia. Un enginyer ha de saber enginyeria i estar al corrent de les últimes novetats en el seu camp. Obvi, però no sempre és així.
3. Ser capaç d'entendre (captar) l'entorn. Ser sensibles a allò que passa. És difícil trobar solucions o respostes si no desenvolupem un bon nivell de sensibilitat que ens permeti conèixer el que s'esdevé al nostre voltant.
4. Saber resoldre problemes. Saber decidir bé i a temps. Saber analitzar i jutjar amb exactitud.
5. Comunicar. Un bon líder ha de tenir una bona capacitat de comunicació per a delegar, negociar, resoldre conflictes, vendre idees i propostes, persuadir...
6. Tenir intel·ligència emocional. Sovint ha d'afrontar situacions de crisi, de competència, de baralles pel poder, conflictes interpersonals, situacions ambigües i confuses, etc. Ha de tenir un bon control d'ell mateix sense arribar a tenir un atac de cor.
7. Tenir proactivitat. En un món en canvi constant, el gestor/directiu ha de ser capaç de tenir iniciatives i avançar-se als esdeveniments.
8. Tenir creativitat. Saber trobar solucions innovadores. Ha de tenir la capacitat de veure i entendre situacions d'altres maneres.
9. Saber fer servir bé el cervell. Ser àgil i ràpid. Fer treballar tot el cervell, no tan sols una part.
10. Aprendre constantment noves capacitats i coneixements.
11. Tenir un bon coneixement d'un mateix. Els valors que em mouen, les pors que tinc, els meus punts forts i febles.
Cadascú de nosaltres tenim totes aquestes capacitats i habilitats en certa manera. El nostre perfil personal és diferent i la nostra experiència tant personal com professional canvia amb el temps. És important que ens puguem adonar del que som i de les nostres capacitats i habilitats, i amb això potser cal que ens plantegem el desig de ser un element actiu en la societat o en les organitzacions de les quals formem part.
|
|
 |
|
|
AGUADERO FERNÁNDEZ, F. (1999). El arte de comunicar. Madrid: Editorial Ciencia3.
|
|
BRINKMAN, R. (intr.); KIRSCHENER, R. (intr.) (1994). Dealing with people you can't stand: how to bring out the best in people at their worst. Nova York: McGraw-Hill.
|
|
BUZAN, T.; DOTTINO, T.; ISRAEL, R. (1999).La inteligencia de líder. Bilbao: Deusto.
|
|
CORNELIUS, H.; FAIRE, S. (1995). Tú ganas, yo gano: cómo resolver conflictos creativamente. Madrid: Gaia Ediciones.
|
|
COVEY, S.R. (1992). Principle centered leadership. Nova York: Simon&Schuster.
|
|
DANZING, R.J. (1999). El líder que vive en ti. Mèxic D.F.: Editorial Selector.
|
|
FINKLER, P. (1997). Comunicar y dialogar: el arte de entender a los demás. Madrid: San Pablo, DL.
|
|
GARNER, A. (1981).Conversationally speaking: tested new ways to increase your personal and social effectiveness. New York: McGraw-Hill.
|
|
GELB, M.J. (1999). Pensar como Leonardo da Vinci. Barcelona: Ed. Planeta.
|
|
HELLER, R. (1999). Comunicar con claridad. Barcelona: Ediciones Grijalbo, SA.
|
|
HILLMAN, J. (1998). El código del alma. La respuesta a la voz interior. Barcelona: Ed. Martínez Roca.
|
|
JONES, M. (1997). The thinker's toolkit: fourteen powerful techniques for problem solving. Londres: Times Books.
|
|
JÖNSON, B. (2000). Tiempo al tiempo. Barcelona: Ed Grijalbo.
|
|
LEE, B. (2000). El principio del poder. Cómo influir en los demás con honor. Barcelona: Mondadori.
|
|
MORGAN, G. (1997). Imagin.i.zation. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
|
|
PEDLER, M.; BURGOYNE, J.; BOYDELL, T. (1994). A manager's guide to self-development. Londres: McGraw-Hill Book Company.
|
|
SASHKIN, M. (1998). El líder visionario: cuestionario sobre la conducta del líder. Madrid: Centro de Estudios Ramón Areces.
|
|
SENGE, P.M. (1999). The fifth discipline. The art & practice of the learning organization. Londres: Random House.
|
|
SENGE, P. i altres. The dance of change. Londres: Nicholas Brealey Publishing.
|
|
SILBERMAN, M. Ph.D. (2000). People smart. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, Inc.
|
|
STEVENS, M. (1999). How to be a better problem solver. Londres: The Industrial Society. Kogan Page.
|
|
STONE, D. i altres. Difficult conversations: how to discuss what matters most. Paperback.
|
|
THOMPSON, J.L. (1997). Lead with vision. Manage the strategic challenge. Londres: Thompson Business Press.
|
|
TIERNEY, E. (1998). 101 ways to better communication. Londres: KiganPage.
|
|
WILSON, G. (2000). Problem solving. Londres: Koran Page. Fast Track MBA series.
|
|
|
[Data de publicació: març de 2002]
|
| | |
