Per a avaluar l'eficàcia d'una estratègia a Internet, el que cal analitzar és quin model de presència a la Xarxa s'aplica, més que no pas quin model de negoci, atès que no tothom és a la Xarxa amb voluntat de fer-hi negocis, sinó que hi ha qui vol comunicar i conèixer. En aquest article es presenten dues tipologies: l'una d'accions que es poden dur a terme a la Xarxa i l'altra de models bàsics d'activitat, i finalment es mostren models de presència que resulten d'encreuar aquests dos factors. L'autor proposa cercar en el món analògic els exemples que poden servir de referència per a la definició d'un model de presència a la Xarxa.
|
|
 |
| 1.
| Introducció |
La bombolla d'Internet s'ha desinflat i perquè s'hi desenvolupi una iniciativa ja no n'hi ha prou amb una bona idea, sinó que a més cal demostrar-ne la viabilitat financera amb un mínim de rigor, atès que els inversors es tornen a basar en conceptes clàssics de cost d'oportunitat, risc i rendibilitat. L'ambient general de crisi econòmica, especialment dur en iniciatives tecnològiques i digitals, provoca que el concepte de viabilitat es limiti sovint al seu vessant econòmic. Els models de negoci són en boca de tothom i acrònims com ara B2B, B2C o fins i tot B2B2C, B2E o B2G ja són d'ús comú.
Però no tothom és a la Xarxa amb voluntat de fer-hi negocis. No tothom vol fer transaccions econòmiques, sinó que hi ha qui vol comunicar idees i coneixement, i vol donar a conèixer una causa, una persona o una posició. En aquest article es defensa que, per a avaluar l'eficàcia d'una estratègia a Internet, cal analitzar quin model de presència a la Xarxa s'aplica, més que no pas quin model de negoci.
De la mateixa manera que ha passat amb els models de negoci, els models de presència ja estaven inventats molt abans de l'arribada de la Xarxa. Internet ha estat i serà una veritable revolució en molts sentits, però aquest fet s'ha confós massa sovint amb la necessitat de tornar-ho a inventar tot. En la fase inicial que s'ha viscut semblava que hi hagués una barrera que impedia aplicar mètodes i formes analògiques a la nova realitat digital. Les velles regles ja no semblaven vàlides i sota aquesta bombolla es podia arribar a considerar tot un èxit una botiga que mai no aconseguís cap benefici. Aquest article proposa buscar al món analògic els exemples que poden servir de referència per a la definició d'un model de presència a la Xarxa.
Un model de presència a la Xarxa és l'aplicació de conceptes molt bàsics: saber què es vol oferir i a qui, i com se li ho pot fer saber amb independència de si hi ha retorn econòmic o no. Això portarà a decidir si cal tenir un sol web propi o bé mitja dotzena, o si, al contrari, cal triar no tenir-ne cap i cercar la manera de ser present —amb aquella idea o amb aquell producte— en el web d'algú altre. Quan calgui parlar de models de negoci, el que s'aplicarà serà l'un o l'altre segons el model de presència.
La presència a la Xarxa depèn de quina sigui l'activitat o objectiu bàsic i de quin sigui el públic principal. La resultant serà la posada en marxa d'una combinació d'accions o altra, que constituirà el model de presència. Tot seguit es presenten dues tipologies: l'una, d'accions que es poden dur a terme a la Xarxa i, l'altra, de models bàsics d'activitat. I, finalment, es mostraran models de presència a la Xarxa resultants d'encreuar aquests dos factors.
|
|
 |
| 2.
| Tipologia d'accions que es poden dur a terme a la Xarxa |
L'objectiu d'aquesta tipologia no és tant l'anàlisi exhaustiva de quines són les possibles accions, sinó fer un model senzill i comprensible que serveixi d'eina de gestió per a la construcció de models de presència, tal com es podrà veure a l'apartat 4 d'aquest article.
Tot el que hi ha a la Xarxa és fruit d'una acció emissora. Hi ha qui emet, qui rep i qui fa les dues coses, però el que es troba a la Xarxa sempre és el resultat d'una emissió que ha fet algú. Per tant, s'entén per acció a la Xarxa l'activitat orientada a emetre quelcom: una reflexió, una iniciativa, una pregunta, un producte, una oferta, una idea, una dada...
|
|
|
Un missatge per correu electrònic és una acció, com també ho és un article, una nota de premsa, una revista, un newsletter, un web, un llibre o una banner. Es pot obtenir una classificació de tota aquesta diversitat de possibles accions fent servir tan sols tres eixos: el de la font d'emissió de l'acció, el de la seva periodicitat i el de la propietat de la plataforma que hi dóna visibilitat.
|
|
Cal separar el concepte font d'emissió del concepte plataforma d'emissió, del qual es parlarà al punt 2.2. Font d'emissió es refereix a qui ha preparat el que s'emetrà, encara que sigui combinant diferents recursos, cada un dels quals pot tenir diferents orígens i proveïdors.
La font d'emissió és, doncs, un punt únic que pot correspondre a una persona física o jurídica, o a un grup de persones també físiques o jurídiques. Segons qui ho faci, la font d'emissió pot ser pròpia, aliena o compartida.
|
|
|
Les plataformes, és a dir, els suports digitals que donen visibilitat a allò que s'emet (un web, una secció d'un web, una revista, un newsletter, una banner, etc.) també poden ser pròpies, alienes o compartides.
Els casos de plataforma pròpia i aliena són evidents. Mereixen aclariment les plataformes compartides, que acostumen a ser el resultat d'acords i aliances d'empreses (joint ventures), on dues iniciatives o més assumeixen juntes l'impuls d'una nova plataforma, com és el cas d'alguns marketplaces en què diferents competidors s'ajunten per a obtenir economies d'escala en productes no estratègics.
|
|
|
Totes les accions que es porten a terme a la Xarxa són permanents. Un cop feta l'acció, és gairebé impossible aconseguir que desaparegui. Una vegada enviat un missatge, no hi ha manera de controlar el nombre de còpies, si serà enregistrat en algun dispositiu, imprès o enviat a algú altre. Cal considerar que allò que s'ha emès algun cop estarà per sempre potencialment accessible en algun punt de la Xarxa.
Per tant, periodicitat de l'acció no fa referència a la seva data de caducitat, sinó al ritme d'emissió. Aquest ritme pot ser alt (per exemple, cada dia o cada dos dies), baix (per exemple, dos cops a l'any) o únic (un cop i prou).
Una possible classificació d'això és la següent:
|
 |
A. Alta freqüència d'emissió
|
|
|
|
B. Baixa freqüència d'emissió
|
|
|
|
C. Sense continuïtat
|
|
|
|
|
|
Si s'encreua la variable de la font d'emissió de l'acció amb la de la propietat de la plataforma, s'obté un primer quadre molt útil per a la classificació de les accions:
D'aquesta manera, es poden classificar tant les accions de producció pròpia que tenen com a destinació una plataforma també pròpia (com per exemple un sorteig al web d'una botiga), com altres accions pròpies pensades per a ser situades en una plataforma aliena (com ara la banner que es posarà a altres llocs web per a anunciar el sorteig anterior), o fins i tot accions alienes que se situaran en una plataforma pròpia (com és el cas dels webs que compren continguts a tercers).
El tercer eix amb la freqüència d'emissió de les accions es representa gràficament amb una paleta de grisos, on una intensitat més gran simbolitza més freqüència d'emissió.
Vegem-ne un exemple:
Aquest gràfic és la representació d'una estratègia fonamentada en un lloc web propi basat en una alta freqüència de continguts també propis i, de manera molt ocasional, d'algun contingut aliè. Tot això es reforça amb una freqüència mitjana d'accions destinades a ser vistes des d'altres llocs web.
Aquest mètode de classificació respon a una lògica molt genèrica que permet ser aplicat tant en les accions digitals que tenen lloc a la Xarxa com en les analògiques del món físic. Juntament amb la tipologia de models d'activitat que es presenta a l'apartat 3, serà l'eina per a la construcció dels models de presència a la Xarxa que es presenten a l'apartat 4.
|
|
|
| 3.
| Tipologia de models d'activitat |
Tota empresa o institució té una raó de ser, una causa que porta a la seva creació. La naturalesa d'aquesta activitat bàsica serà determinant per a la definició d'un model de presència a la Xarxa.
Les múltiples activitats que es poden desenvolupar són susceptibles de ser classificades de manera simple en només tres tipus:
|
|
- Activitats de generació
|
|
|
|
- Activitats de transformació
|
|
|
|
- Activitats de distribució
|
|
L'activitat de generació és la que obté una matèria primera, tangible o intangible, que sol necessitar processos posteriors per a poder ser consumida. Es pot tractar del cas de la mineria, que genera un mineral com ara el ferro a partir del qual es poden fer processos fins a obtenir el xassís d'un cotxe. Però es pot tractar també d'una agència de notícies, que genera una informació a partir de la qual es poden construir butlletins radiofònics de notícies, reportatges televisius o diaris.
L'activitat de transformació és la que a partir d'una matèria primera o més, tangible o intangible, genera un producte o servei apte per al consum. Es pot tractar d'una fàbrica de pintura, que a partir de combinar diferents substàncies i minerals ofereix al mercat una gamma de colors i textures de pintura. També es pot tractar d'un assessor de borsa, que combina dades, indicadors, notícies i experiència per a recomanar la compra o venda d'uns valors o uns altres.
L'activitat de distribució és la que permet a un públic final accedir a uns productes o serveis. És el cas de la drogueria, on es pot comprar un pot de pintura, o del quiosc, on trobem el diari.
És a dir, n'hi ha que ofereixen uns productes (distribuïdors) que uns altres han fet (transformadors) a partir de matèries primeres que algú ha obtingut (generadors).
Cada un d'aquests models d'activitat té uns factors bàsics de competitivitat. En el cas de les empreses generadores de matèries primeres, algunes claus d'èxit són la qualitat de les matèries, la recerca de noves fonts i, si és possible, el monopoli. En canvi, en les activitats de transformació apareixen altres eixos de competitivitat, com ara els costos de transformació i la capacitat de ser flexible per a lliurar el producte de múltiples formes i maneres. I la tasca de distribució queda reforçada si s'aconsegueix una marca reconeguda, forts volums de consum i una audiència fidel.
Assolir cada una d'aquestes capacitats a un nivell competitiu demana una gran especialització i fa difícil que una mateixa organització assoleixi amb èxit el desenvolupament simultani dels tres models d'activitat. Els col·lectius professionals implicats, els eixos de motivació i, fins i tot, el clima laboral poden arribar a ser ben diferents, com també ho pot ser el model de presència a la Xarxa. Gairebé sempre que una organització necessita desenvolupar més d'un model crea finalment divisions ben diferenciades i apareixen marcades tendències a la creació d'empreses derivades (spin-off).
|
|
|
Per a construir un model de presència a la Xarxa cal analitzar els agents que intervenen en l'activitat i situar cada un d'aquests agents com a generador, transformador o distribuïdor. Aquesta classificació sempre serà opinable i s'haurà de fer segons la visió que es tingui, encara que de vegades altres ho farien diferent.
Per exemple, una cadena de botigues especialitzades en bricolatge considerarà que la seva activitat és distribuïdora: rep diferents productes elaborats per un munt de transformadors i els posa a la venda (claus, tornavisos, escales, vernissos...). Segons aquesta visió, una fàbrica de pintura és transformadora, perquè, a partir de combinar diferents matèries primeres, finalment fa arribar a la gran superfície un carregament de pots de 5 kg de pintura blanca per a fusta d'exterior.
En canvi, una cadena de muntatge d'automòbils pot considerar que la seva activitat és transformadora: rep diferents materials d'un munt de generadors a partir dels quals arriba a muntar un cotxe. El cotxe acabat es fa arribar als concessionaris, que actuen de distribuïdors i enllacen ja amb el consumidor. Segons aquesta visió, una fàbrica de pintura és una generadora de matèria primera.
És a dir, una mateixa activitat, una mateixa empresa pot ser entesa simultàniament des de diferents models d'activitat: la fàbrica de pintura pot ser vista com a transformadora o com a generadora.
Així, doncs, aquest model permet considerar fins a 7 tipus bàsics d'activitat:
En aquest model la fàbrica de pintura de l'exemple anterior hauria de decidir si es considera tipus 1 (es dedica a generar), 2 (es dedica a transformar) o 4 (perquè considera que es dedica en la mateixa mesura a les dues activitats).
La immensa majoria de les iniciatives s'enquadra dins una de les tres categories principals i són tan sols generadores, transformadores o distribuïdores (1, 2 o 3), ja que malgrat que algunes combinen dues d'aquestes categories, molt poques ho fan amb la voluntat d'especialitzar-se realment en els dos eixos. En el fons el seu codi genètic pertany només a una de les categories. No és senzill ser una empresa o iniciativa del tipus 4, 5 o 6, amb vocació de prendre posició alhora en dos eixos principals d'activitat. I el que ja és realment excepcional és ser una empresa o iniciativa amb vocació de ser activa i eficaç en les tres categories alhora. D'empreses del tipus 7 eficaces, n'hi ha molt poques al món.
El gràfic que es mostra, amb la superposició de tres cercles, aporta, doncs, informació volumètrica: s'hi visualitza que l'àrea ocupada per les zones 1, 2 i 3 és més gran que l'àrea de les zones 4, 5 i 6, i encara molt més gran que l'àrea de la zona 7.
Encara que sigui simple, aquesta classificació de Generació — Transformació — Distribució resulta també útil per a classificar els webs que hi ha a Internet.
|
|
|
Exemple d'activitat de generació (tipus 1):
|
|
Borax és una multinacional nord-americana clarament generadora. Es dedica a la mineria i controla bona part dels jaciments de bor que hi ha al món. Hi ha derivats del bor en un munt de productes de la vida quotidiana, com ara al ciment, al sabó de la rentadora, als vidres de les ulleres o al combustible dels avions. L'activitat de Borax va encaminada a localitzar jaciments, però també nous usos del bor que permetin ampliar el nombre d'agents transformadors que manipularan el bor fins a obtenir productes derivats que es puguin posar al mercat.
Altres exemples: Instituto Nacional de Meteorología; Aceralia.
|
|
Exemple d'activitat de transformació (tipus 2):
|
|
Volkswagen és un fabricant d'automòbils. La seva activitat es basa en la gestió dels processos de producció. L'activitat que duu a terme consisteix en la integració de components fins a tenir un vehicle competitiu, i la seva eficàcia es fonamenta a combinar proveïdors primaris, que siguin eficaços en costos i temps de resposta, amb una xarxa de distribució (concessionaris) que garanteixi l'atenció a l'usuari.
Altres exemples: GeoPlaneta; Coca-Cola.
|
|
Exemple d'activitat de distribució (tipus 3):
|
|
Carrefour és un dels líders mundials en superfícies de gran consum. Ofereix una gran diversitat de productes en una mateixa superfície per tal que el consumidor no tingui ni la necessitat ni la temptació d'anar enlloc més per a sentir-se satisfet. Una plataforma única que vol cobrir el màxim nombre de necessitats possible.
Altres exemples: Amazon; Terra.
|
|
Exemple d'activitat de generació i transformació (tipus 4):
|
|
Gestmusic Endemol és una productora de televisió. Produeix programes i sovint fins i tot els inventa, però el canal de distribució sempre és una cadena de televisió aliena a l'empresa. L'ambició de les productores de televisió no és fer una cadena pròpia de televisió, sinó tenir una idea de programa prou bona per a poder vendre-la al màxim nombre possible de cadenes de televisió del màxim nombre de països que es pugui. Un mateix producte a tants distribuïdors com sigui possible.
|
|
Exemple d'activitat de generació i distribució (tipus 5):
|
|
Es fa molt difícil trobar exemples d'iniciatives del tipus 5, que siguin generadores i distribuïdores alhora. Rarament la matèria primera és consumible directament, sense intervenció ni transformació. Quan l'empresa generadora posa el seu producte directament a la distribució de client final, el que fa és canibalitzar el seu propi mercat, ja que perjudica els agents transformadors que li podrien comprar la matèria primera.
Un exemple d'aquest possible error és el que fan la major part d'agències de notícies als seus webs. El seu format és igual que el de qualsevol diari electrònic, i qui les visita pot considerar que accedeix a un diari. EFE no explota comercialment el seu lloc web, no cobra per llegir les notícies ni tampoc publica anuncis de tercers. Per tant, perjudica de manera gratuïta El País, que és el seu veritable client, atès que els particulars no contracten els serveis de les agències de notícies, sinó que els qui ho fan són els mitjans de comunicació, que actuen com a transformadors.
|
|
Exemple d'activitat de transformació i distribució (tipus 6):
|
|
No sempre el canal de distribució aporta valor afegit, i de vegades els transformadors s'atreveixen a substituir els distribuïdors i netejar el sector d'intermediaris. Dell va ser el primer fabricant d'informàtica de consum a fer-se accessible directament per al gran públic, i això li ha representat un fort avantatge respecte dels competidors, ja que s'ha comprovat que els altres fabricants tenen importants problemes organitzatius per a poder-lo imitar.
El País actua com a transformador en el mercat analògic, perquè ha deixat la distribució a mans de tercers, però en el mercat digital ha optat per tenir un rol de distribuïdor i vol que el públic final accedeixi al seu propi lloc web, en comptes de considerar altres opcions com ara sindicar els seus continguts a llocs web o plataformes de tercers.
|
|
Exemple d'activitat de generació, transformació i distribució (tipus 7):
|
|
Microsoft és un dels pocs exemples d'empreses o iniciatives que generen R+D. L'aplicació d'això significa que desenvolupa productes propis que distribueix directament al públic final, i en els tres eixos l'activitat es desenvolupa amb voluntat de lideratge. Aquesta voluntat i la capacitat d'aconseguir-ho han originat tant beneficis econòmics com enemics i denúncies per pràctiques monopolistes.
|
|
|
|
|
| 4.
| Models de presència a la Xarxa |
El principal error de moltes iniciatives digitals ha estat creure que Internet els permetria tenir un model d'activitat tipus 7: generador, transformador i distribuïdor alhora. Una bona idea susceptible de ser transformada en producte digital s'hauria de poder produir amb baixos costos, ja que gairebé no hi intervenen mitjans físics. I situar això en un web, accessible des de tot el món, també és molt assequible. Així, doncs, si hi ha una idea (una matèria primera), fàcilment es podrà assumir la funció transformadora i distribuïdora.
Per exemple, el cas d'un emprenedor que detecta que el preu dels cigars cubans (Montecristo, Partagas...) a Alemanya és fins a tres i quatre vegades superior al preu que tenen a Espanya. La matèria primera no és problema, perquè n'hi ha prou d'anar a qualsevol estanc espanyol i comprar la marca que es vulgui. L'activitat transformadora és gairebé nul·la (tan sols cal embolicar la capsa de cigars per a enviar-la per missatger) i l'activitat distribuïdora tampoc no té secret: un web que ensenya una base de dades, de manera que tothom pugui triar el cigar que prefereix. S'omple un formulari i, si cal, el pagament es resol amb contra reembossament.
La realitat és que hi ha proveïdors de matèria primera millors que aquest emprenedor, com per exemple directament els productors cubans de cigars. Hi ha també millors transformadors, atès que hi ha especialistes en logística o altres agents especialitzats en el producte que poden recomanar un cigar o un altre, explicar com es fan, la seva història, les varietats, el ritual de l'encesa... serveis més especialitzats i fiables. I finalment... quants alemanys coneixeran l'existència del web espanyol de venda de cigars? Quant costa tenir una marca i una URL conegudes a Alemanya?
D'idees com aquesta n'hi ha hagut milions. Lògicament, el 99,9% ha tancat. Era tan sols una idea, però en el fons no hi havia habilitats ni capacitats, ni com a generador, ni com a transformador, ni com a distribuïdor. I encara molt menys com a totes tres coses a la vegada.
Iniciatives estructurades, professionals i dotades de recursos, com ara Borax, Volkswagen o Carrefour, es dediquen en el fons a una cosa: a generar, transformar o distribuir. És necessari identificar quin és el model bàsic d'activitat i descartar la idea de poder ser autosuficients en tots tres eixos.
Identificat un model bàsic d'activitat, la combinació de diferents accions donarà lloc a un model de presència a la Xarxa. Vegem, doncs, quines combinacions d'accions, i, per tant, quins models de presència a la Xarxa, es poden desenvolupar segons si es duu a terme una activitat generadora, transformadora o distribuïdora, i acceptar que difícilment s'estarà alhora centrat en més d'una d'aquestes activitats.
|
|
|
Borax és una multinacional nord-americana clarament generadora. Es dedica a la mineria i controla bona part dels jaciments de bor que hi ha al món. El seu web presenta la companyia, els productes derivats del bor que ofereix i els usos que poden tenir aquests productes. El seu web no pretén explicar què és el bor al públic en general, ni està orientada a fidelitzar l'audiència o a crear sentiment de comunitat. Explica el que fa i ofereix maneres de posar-s'hi en contacte. Borax s'adreça clarament als agents transformadors, que manipularan el bor que proporciona fins a obtenir productes derivats que puguin posar al mercat.
Aquesta claredat es perd quan, en comptes de parlar d'un agent bàsicament analògic com Borax, ens acostem a les iniciatives digitals, i l'exemple típic són les agències de notícies. En el món analògic les agències de notícies alimenten de continguts els mitjans de comunicació, bàsicament premsa, ràdio i televisió. Les redaccions dels diferents serveis informatius estan connectades a les agències i reben contínuament les notícies a mesura que van passant. Els particulars no solen contractar aquest servei.
Un model de presència a la Xarxa coherent per a una agència de notícies seria el d'un web com el de Borax, que expliqués als responsables d'una iniciativa quins serveis d'informació pot oferir aquella agència. Si són capaços d'actualitzar la informació cada 5 minuts o cada 30 segons, si poden segmentar les notícies sobre la base de 5, 200 o 1.000 categories. Si estan especialitzats en economia o esports, a Europa o a l'Àsia, quina és la xarxa de periodistes i corresponsals propis, el tipus de cobertura que poden donar a esdeveniments especials i què consideren com a esdeveniment especial.
En canvi, a Internet les agències de notícies ens presenten webs orientats al públic en general. Els webs de l'Agencia Efe, Europa Press o Reuters semblen competència directa d'El País, La Vanguardia o Le Monde. Excepte l'Agència Efe, que hi dedica una secció molt petita, als seus webs les agències no expliquen el seu producte, sinó que ofereixen directament les notícies. Si un emprenedor vol posar en marxa un servei digital per a informar els camioners mitjançant el telèfon mòbil mentre fan la seva ruta, no té manera de saber si cap d'aquestes agències li pot proporcionar informació meteorològica segmentada per països o regions en format curt per a poder ser llegit en una pantalla de telèfon, actualitzada, per exemple, cada dues hores. No fan servir, doncs, el web de manera coherent al seu model d'activitat, i malgrat que les agències de notícies són iniciatives generadores, han optat per adreçar-se al públic final, tot i que aquest no és el seu públic ni el seu model de negoci. En canvi, el web de l'Instituto Nacional de Meteorología explica clarament quina informació pot oferir, com es pot obtenir, on cal demanar-la i quines en són les condicions d'ús. Un bon exemple.
A partir d'aquestes reflexions, sembla raonable suposar que una iniciativa generadora desenvoluparà les accions a la Xarxa en una plataforma pròpia, presumiblement un web de caràcter corporatiu, amb un ritme d'actualització de continguts més aviat baix, ja que aspectes com la missió, la visió, la composició de la companyia i les línies de productes solen ser, en general, estables. En canvi, serà molt dinàmica en les accions que tinguin com a destinació plataformes alienes, atès que aquest és el seu principal mercat.
Evidentment sempre es pot produir la casuística que justifiqui l'excepció a aquesta norma generalista. Per exemple, el cas en què la combinació de dues matèries primeres de diferents fabricants tingui un mercat molt concret i que els dos fabricants facin una acció compartida. Ens centrarem, però, en models generals, i per tant simples, per a facilitar la comprensió del concepte general que es vol transmetre.
|
|
|
Una productora de televisió combina diferents elements (creatius, guions, decorats, realitzadors, actors...) per a produir un programa, que haurà de ser posat a l'abast del públic per una emissora de televisió. Una mateixa productora pot fer diferents programes per a una mateixa cadena de televisió, i també pot fer un sol programa per a diferents cadenes de televisió, com ara Endemol, que ha portat "Gran Hermano" a les cadenes de televisió de tot Europa.
Les iniciatives transformadores que hi ha a Internet han d'aprendre molt de les productores de televisió. Una productora de televisió sempre està pendent de si el seu distribuïdor, la cadena de televisió, assoleix o no assoleix els seus objectius, que solen ser d'audiència i captació d'anunciants. Es gestionen, doncs, per mètriques i indicadors, i observen les reaccions del públic a fi de tenir-les en compte quan dissenyin un nou programa. La productora fa un programa pilot i, si no funciona, abandona el projecte i es dedica a treballar una altra idea, que la portarà a fer un altre programa pilot. Sap que no funcionaran tots els productes que prepara, i també sap que els que funcionen amb prou feines ho faran més enllà d'una temporada o dues.
A Internet la majoria d'iniciatives transformadores es construeixen al voltant d'un sol producte o servei, i a més creuen que elles soles poden complir la funció de distribuïdores. És com si Endemol s'hagués creat només per a fer "Gran Hermano", tingués una cadena pròpia de televisió que només emetés aquest programa i que no l'oferís a cap altra cadena.
Però també hi ha exemples digitals d'èxit, que han aplicat clarament un model de presència a la Xarxa coherent amb una activitat transformadora. Infojobs és la borsa de treball líder a Espanya, i entre les causes del seu lideratge hi ha el fet d'haver aconseguit ser present al web dels altres. Es pot utilitzar el servei d'Infojobs anant al seu web, però també a partir d'altres com ara UOC, Yahoo o Páginas Amarillas. Ha fonamentat el seu model de presència en aliances amb altres iniciatives que li han desenvolupat el rol de distribuïdores, cosa que ha apropat el servei a l'audiència.
Una iniciativa transformadora ha de ser capaç de poder adaptar els seus productes i serveis a les necessitats de diferents distribuïdors. Ha de poder modificar l'aspecte i de vegades la mateixa essència del servei, a fi d'acomplir els requeriments que pot tenir el distribuïdor. Per exemple, la UOC presenta la seva oferta formativa a Estuweb, i ho fa de manera personalitzada per les característiques del públic d'aquest web financer.
Així, doncs, el model de presència es basarà en accions que puguin ser situades a les plataformes dels nostres distribuïdors; per tant, plataformes alienes.
|
|
|
Anar a un supermercat és una gran oportunitat d'aprenentatge digital: els qui s'encarreguen de fer webs per al gran públic poden aprendre molt dels especialistes en grans superfícies.
Tots els supermercats Carrefour tenen la mateixa ergonomia. L'entrada és un gran distribuïdor que té a una banda un seguit d'establiments comercials (fleca, tabacs, pastisseria, tintoreria, restaurant, bar...) i, a l'altra, l'accés al supermercat pròpiament dit. Si es tractés d'un web, és com si hi hagués un menú lateral d'accés a canals temàtics i una zona central a manera de miscel·lània on es pot trobar qualsevol tipus de contingut.
En accedir al supermercat, la situació i distribució dels productes segueix sempre una mateixa lògica, però per a qui no la conegui cada passadís està perfectament retolat. Un comprador es pot situar al passadís central, alçar el cap i veure tots els rètols, que li indiquen a quin passadís trobarà allò que necessita. Quelcom similar al mapa del web.
Un cop dins un passadís, els productes que es volen promocionar se situen a l'alçada dels ulls, i els que no es volen destacar es posen als prestatges inferiors. És quelcom semblant a posar els elements per sobre o per sota del tall de pantalla en un web.
Hi ha moltes similituds. No seria cap ximpleria que els grans portals d'Internet busquessin els seus nous professionals entre els especialistes en grans superfícies.
Carrefour és un especialista en la distribució, a fer arribar els productes al públic final, i evita tota activitat de generació o de transformació. La seva feina no és inventar productes o fabricar-los, sinó fer que es venguin, i d'aquí prové la seva especialització en la situació dels productes d'acord amb la psicologia del comprador i les tendències de consum del mercat.
Carrefour necessita grans afluències de públic per a obtenir grans volums de consum que li permetin tenir força de negociació davant la indústria transformadora (Nestlé, Danone, Carlsberg...). Una vegada assolit un gran volum de compra i una forta capacitat de negociació, apareix la possibilitat d'oferir productes amb marca pròpia. El descafeïnat Carrefour és el resultat de negociar amb Nescafé un preu per la compra d'una quantitat important del seu producte amb marca blanca. Aquesta tàctica és habitual a Internet, la sindicació de continguts, però sembla que els grans portals com ara Terra no en tinguin prou amb la sindicació, i de seguida que troben un producte que els sembla interessant compren l'empresa que el fa. Segur que Carrefour no vol comprar l'empresa Nescafé, perquè implicaria ser eficaç com a transformador, mentre que les seves habilitats són de distribuïdor. Moltes iniciatives a Internet s'han dut a terme amb l'esperança de ser comprades per un gran portal. Terra és farcida de professionals orientats a la creació de continguts, cosa que a Carrefour no passa.
Una altra tècnica habitual en el món físic de la distribució és explotar els mercats mitjançant franquícies. El sistema de franquícies ha arrelat en múltiples sectors: inclou cadenes de menjar ràpid, pizzes a domicili, immobiliàries, tintoreries, perruqueries... Com és que a Internet no hi ha franquícies? Yahoo podria ser perfectament un sistema de franquícies, però en lloc d'això és la propietària única de cada una de les seves delegacions. Yahoo España va trigar més d'un any a reunir el capital necessari per a la seva darrera aventura: Yahoo en català. Per què Yahoo assumeix sempre el risc?
Les iniciatives distribuïdores tenen dues interfícies: l'una cap a les iniciatives transformadores i l'altra cap al públic. La cara adreçada als transformadors ha de transmetre solvència i capacitat, mentre que la cara adreçada al públic s'orienta clarament a la venda. Carrefour ho ha resolt fent el web corporatiu sota el domini .com (carrefour.com) i tants webs comercials com països (carrefour.es a Espanya, carrefour.fr a França, etc.). Un exemple de model de presència fonamentat en múltiples webs propis. Potser li seria interessant explorar altres modalitats, com ara butlletins d'informació per a la difusió d'ofertes i campanyes promocionals. Si en el món físic funcionen les targetes de fidelització, caldria buscar quin és el seu símil a Internet.
En tot cas, els webs comercials dels distribuïdors es basen en productes de tercers i productes de marca blanca (que es poden considerar compartits), amb una alta freqüència i sempre en plataformes pròpies.
En canvi, els webs corporatius tenen una rotació de continguts molt baixa, els quals són sempre propis.
|
|
|
| 5.
| Conclusions |
El model de presència a Internet d'una iniciativa determinada és fortament condicionat pel tipus d'activitat a què es dedica. Hi ha tres tipus principals d'activitat —generació, transformació i distribució—, i cada un té associada una manera o altra de desenvolupar accions a la Xarxa, amb una font d'emissió o altra, una freqüència major o menor i amb una plataforma o més d'una com a destinació.
Les iniciatives generadores aplicaran normalment un model de presència adreçat només a les indústries transformadores i renunciaran a models adreçats a les iniciatives distribuïdores o al gran públic. Tindran només un web propi orientat a presentar correctament l'empresa i els seus serveis, i no el gestionaran per criteris quantitatius ni d'audiència ni de retorn econòmic directe.
Les iniciatives transformadores aplicaran models de presència adreçats a les iniciatives distribuïdores. Desenvoluparan productes i serveis orientats a ser presents als webs distribuïdors, més que no pas al web propi. De vegades poden dur a terme accions adreçades al gran públic, però sempre per a incentivar el consum del seu producte al web d'un distribuïdor tercer. Coca-Cola fa anuncis perquè la gent demani el seu refresc als bars, o Volkswagen anuncia els cotxes que la gent comprarà als concessionaris. El retorn de la seva activitat a la Xarxa es mesura a partir dels resultats que obtenen els distribuïdors, i el seu indicador d'audiència és l'audiència dels seus distribuïdors. És com el cas de les productores de televisió, en què per a poder saber quantes persones van veure el seu programa han de saber quantes persones van mirar una cadena de televisió que no és seva.
Finalment, les iniciatives distribuïdores s'adrecen sempre de manera clara al públic final, i aquestes sí que tenen indicadors quantitatius de nombre de visites, retorn econòmic directe, durada de la visita, nivell de fidelització, etc.
El conjunt respon a un flux general que si es ressegueix té la mateixa silueta que un interrogant. Precisament un interrogant.
|
|
|
|
|
COSTA, J.M. (2000). Gestió de la qualitat en un món de serveis. Barcelona: Ediuoc-Gestió 2000.
|
|
ESADE. (1999). Cómo elaborar un plan estratégico en la empresa. Madrid: ESADE-Cinco Días.
|
|
FISHER, M.L. (1997). "What is the right supply chain for your product?". Harvard Business Review. març-abril. http://www.hbsp.harvard.edu/products/hbr/marapr97/97205.html
|
|
GRANT, R.M. (1998). Contemporary strategy analysis. Massachusetts: Blackwell Business.
|
|
MINTZBERG, H. (1982). "La necesidad de coherencia en el diseño de la organización". Harvard — Deusto Business Review. Núm. 11, pàg. 66-84.
|
|
|
[Data de publicació: maig 2002]
|
| | |
