Es bastante habitual que el diseño, desarrollo, implantación y gestión de una intranet sean tareas consideradas propias de técnicos informáticos. Se trata de una óptica que asigna las responsabilidades funcionales, incluso el liderazgo en los proyectos, teniendo en cuenta la naturaleza de los instrumentos que se utilizan, y no su objetivo o finalidad. Desde este punto de vista, es lógico que, tratándose de hardware, software y comunicaciones, se piense en personal especialista en este terreno.
Hay que reflexionar, sin embargo, si poner en marcha una intranet y, más allá, conseguir que se convierta en una herramienta de trabajo que aporte realmente valor añadido al funcionamiento de un ayuntamiento es un reto puramente informático o más bien un problema de carácter organizativo que se resuelve con herramientas informáticas, del mismo modo que el presupuesto municipal es una herramienta económico-financiera que pretende solucionar la cuestión de la gestión de los recursos de la entidad.
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| 1.
| El ayuntamiento como archipiélago |
Los ayuntamientos son probablemente uno de los tipos más complejos de organización que se puede encontrar en una sociedad ya por sí misma propensa a una creciente sofisticación de sus entidades.
Sólo es preciso que reflexionemos, para constatarlo, sobre algunas de sus características:
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Su triple naturaleza de administración, ente prestador de servicios y gobierno local.
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La amplitud y heterogeneidad de sus competencias, que abarcan desde la regulación del tráfico en el término municipal hasta la atención social de determinados colectivos, pasando por el control del padrón de habitantes.
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Su rol de impulsor y líder del cambio social, precisamente en una situación en la que este acostumbra a producirse a una velocidad muy acelerada que a menudo se adelanta a cualquier previsión.
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Esta misma complejidad, combinada frecuentemente con condicionantes materiales —como la dispersión física de las dependencias municipales—, ha llevado a buena parte de los ayuntamientos a desarrollar una organización fuertemente compartimentada y orientada a la actividad realizada, más que a la ciudadanía, considerada como cliente de esta actividad desde una perspectiva de gestión por procesos.
Con muchas variantes y características locales, abunda, así, un tipo de organización que podríamos denominar en archipiélago, en la que los diferentes departamentos (servicios, secciones, negociados, unidades) se estructuran y se relacionan combinando criterios de carácter funcional, sobre todo las características técnicas de sus competencias, con otros de tipo jerárquico, a menudo motivados por consideraciones derivadas del juego estrictamente político.
No obstante, cada día parece más claro que las exigencias del entorno ciudadano hacia el ayuntamiento muestran el carácter insuficiente de este modelo organizativo. La gestión de programas transversales y la de procesos cada vez más complejos obliga a la institución municipal a trascender sus organigramas teóricos con prácticas de hecho que permitan obtener las respuestas adecuadas, en los plazos razonables, y a un coste soportable.
De entre los diferentes problemas que afrontan los ayuntamientos ante este panorama de fluidez y cambio, algunos se encuentran precisamente en la raíz de este diseño en archipiélago; podemos destacar algunos de ellos:
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La planificación y coordinación de los proyectos y procesos.
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La gestión de la información.
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La comunicación entre los grupos de trabajo.
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La prestación de servicios internos.
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Lógicamente, no se trata de una relación exhaustiva, pero otros dilemas (la escasez de los recursos, las contradicciones entre el interés político y la eficiencia de los servicios, la articulación y fomento de la participación ciudadana...) tienen un componente más político que organizativo, en la mayoría de casos.
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| 2.
| El ayuntamiento como red |
Nos encontramos, así, con un tipo de organización integrada por equipos heterogéneos y a menudo dispersos en los sentidos físico y funcional, pero con objetivos y problemáticas comunes que no distinguen las sutilezas de las competencias asignadas a unidades o personas, ni las servidumbres de una división del trabajo típicamente fordiana.
Si aceptamos que las circunstancias descritas no son coyunturales, sino estructurales, parece claro que los ayuntamientos tienen la necesidad, y la obligación, de buscar modelos alternativos eficientes si quieren conseguir la satisfacción de sus grupos de interés: los ciudadanos en primer lugar, pero también los trabajadores públicos, los electos, e incluso sus proveedores.
Estos modelos deben ser capaces de:
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Impulsar y fomentar el trabajo en equipo, sin las limitaciones de una estructura organizativa rígida, ni de un sentido únicamente jerárquico de la autoridad.
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Gestionar la información para transformarla en conocimiento común a toda la organización, convertirla de consumo en capital.
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Evolucionar de forma dinámica ante los nuevos retos, incluso convirtiéndose en proactivos, es decir, con potencialidad para adelantarse en sus respuestas a las demandas de la ciudadanía.
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Estamos hablando, en definitiva, de un modelo organizativo en red, prácticamente neuronal, donde los resultados del trabajo conjunto son superiores a los de la simple suma de los resultados de las partes, y donde las complejas relaciones entre los equipos son la regla y no la excepción.
A nadie se le escapará, sin embargo, que la puesta en marcha de este modelo se encontrará con enormes dificultades en entidades ideadas de hecho en el siglo XIX y perfeccionadas hace ya decenios.
El primer ingrediente para hacer posible el cambio es, sin duda, el convencimiento por parte de los responsables municipales de la necesidad de la transformación. Los costes del conservadurismo organizativo (económicos, políticos, sociales...) serán muy superiores a medio plazo respecto a los de la evolución. Y no es suficiente el convencimiento del converso, sino que hace falta un posicionamiento activo: estos responsables deben asumir el liderazgo y el primer protagonismo del cambio.
Además, habrá que disponer de una adecuada estrategia organizativa, movilizar el potencial de trabajo y la creatividad que existe en las personas que integran la institución, tejer una sólida red de alianzas y colaboraciones, tanto con instancias públicas como privadas, y, finalmente, disponer de los recursos materiales mínimos, en particular en lo relativo a las tecnologías de la información.
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| 3.
| Contribución de las intranets |
Hay que remarcar que, en cuanto a los cuatro grandes problemas que afrontan los ayuntamientos archipiélago mencionados anteriormente (la planificación y la coordinación, la gestión de la información, la comunicación entre los equipos de trabajo y la agilización de la prestación de servicios internos), los obstáculos críticos que se detectan normalmente no suelen ser de tipo tecnológico o material, sino cultural y organizativo. La dispersión física, la lentitud de la red, el gran volumen de información a tratar o la obsolescencia de los ordenadores son más bien condicionantes, cuando no excusas, que dificultan la transformación.
Utilizando tecnologías propias de Internet en un entorno corporativo, una intranet es probablemente la respuesta más adecuada, por flexibilidad, versatilidad, economía y eficacia, a algunos de estos problemas.
El gran potencial de la intranet radica en que puede hacer posible la progresiva penetración del trabajo en red en un entorno organizativo tradicional; la intranet puede convertirse en el apoyo de las conexiones neuronales de cada uno de los equipos hacia muchos otros grupos.
Hablando en estos términos, es dudoso que pueda sacarse todo el provecho a una intranet si lo que se hace es únicamente tender cable, conectar edificios e informatizar los procesos de trabajo actuales. Esta alternativa no deja de ser más que la automatización de lo existente, sin duda un gran adelanto en muchos casos, pero dista todavía de obtener todo el valor añadido que la intranet pone al alcance del ayuntamiento.
Es más, no son pocos los ayuntamientos en los que, a pesar de disponer de una infraestructura de comunicaciones de datos (servidores, conexiones, PC), incluso con una intranet corporativa, el personal no hace un uso de ello más que ocasional, limitado y escasamente innovador.
Una de las primeras cuestiones a resolver es, por tanto, cómo hacer que las personas pasen a trabajar en equipo. La intranet se convierte en una inestimable herramienta práctica que lo facilita.
Hacer funcionar una intranet que suponga una aportación significativa para la entidad pasará por cumplir algunas condiciones:
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Conseguir que signifique una aportación notable de valor añadido para el trabajo cotidiano del personal técnico y administrativo y, en consecuencia, que responda a problemas concretos y reales de quienes deben ser sus usuarios.
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Derivado del punto anterior, obtener un sistema claramente orientado al usuario en cuanto a sus características formales y organización.
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Y, finalmente, que la intranet sea ágil y flexible en lo relativo a la renovación y actualización de sus contenidos, al mismo ritmo que los cambios del entorno y del propio ayuntamiento (e incluso, adelantándose a ellos), y que se posibilite que sean los propios usuarios los que la hagan crecer y arraigarse.
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En coherencia con lo mencionado, el propio proyecto de diseño e implantación de la intranet se aproximará más al éxito si se considera también como un proyecto colectivo, en el que deben implicarse informáticos e ingenieros, pero también personal de cualquier otra rama de actividad de la entidad.
Una buena alternativa será que el equipo de gobierno encargue el proyecto a un equipo de trabajo integrado por mandos de diversos ámbitos, personal técnico y administrativo, un especialista informático y uno electo como representante de la dirección municipal y facilitador del trabajo.
En cuanto a la primera de las condiciones mencionadas, la generación de valor añadido, a continuación se exponen algunas opciones de uso de la intranet:
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Para el aprendizaje y la mejora.
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Para la organización y la difusión de información.
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Para la planificación y la coordinación.
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Para la prestación de servicios internos.
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| 4.
| Aprender y mejorar |
El principal potencial de mejora de muchos ayuntamientos medianos y grandes se encuentra en su propia organización, que en muchas ocasiones desarrolla localizadamente prácticas avanzadas que aportan soluciones a problemas comunes.
La cuestión reside en cómo hacer revertir estas buenas prácticas en el conjunto de la entidad, sacándolas de su ámbito puntual, de forma que los equipos de trabajo de todo el ayuntamiento puedan aprender. Una intranet puede realizar en este terreno aportaciones muy significativas, ayudando a la sistematización, la organización y la distribución de los conocimientos y las buenas experiencias por toda la red de la organización.
Una posible línea de actuación sería la creación de bancos o bases de datos de buenas prácticas, clasificadas y ordenadas temáticamente, y accesibles mediante motores de búsqueda como los que habitualmente utilizamos al navegar por Internet.
Es importante que estas bases de datos de buenas prácticas, si pretenden ser un instrumento para proyectos de benchmarking interno, sean suficientemente detalladas, identifiquen los responsables y promotores de las actuaciones, y aporten datos cuantitativos que permitan el seguimiento y la comparación.
Un par de ejemplos de estos bancos de buenas prácticas pueden encontrarse, en versiones abiertas en Internet, en el proyecto desarrollado por la Fundación Carles Pi i Sunyer y la Diputación de Barcelona, y en el Banco de Buenas Prácticas de Gestión Municipal Socialista, elaborado por la Secretaría de Ciudades y Política Municipal del Partido Socialista Obrero Español (ver enlaces relacionados).
Los miembros de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) pueden disfrutar también de una base de datos de buenas prácticas estructurada a partir del propio modelo europeo de excelencia y accesible (sólo para los miembros) también desde Internet.
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| 5.
| Distribuir la información |
La intranet es una herramienta fundamental en el diseño y funcionamiento de equipos de trabajo de carácter transversal que se encuentran a corto plazo con la necesidad de acceder a información habitualmente fragmentada y en ocasiones incluso no documentadas en soporte papel o electrónico.
Un caso arquetípico y muy difundido es el de la creación de oficinas especializadas en atención a la ciudadanía. Es bastante frecuente que los webs municipales cuenten con un apartado dedicado a catalogar los servicios ofrecidos a la ciudadanía[1]. Esta misma idea puede tener su proyección en la intranet, y puede ser muy útil para la catalogación y documentación de los procedimientos e instrucciones de trabajo de todo el ayuntamiento, de forma que el personal de las oficinas de atención a la ciudadanía pueda consultarlo, como ayuda para informar sobre los requerimientos, documentos a presentar, plazos, lugares de tramitación, etc.
Este archivo de procedimientos en la intranet, por otro lado, debe ser lo bastante dinámico como para que todos los implicados en cada uno de ellos pueda efectuar enmiendas y propuestas de mejora, que pueden ser revisadas y aprobadas por los propietarios de cada proceso a través de la misma red.
La posibilidad de gestionar procedimientos documentados a través de la red, con una importante economía de tiempo y de papel, tiene especial trascendencia en los casos en que el ayuntamiento opta por la implantación de un sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001:2000.
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| 6.
| Planificar y coordinar |
Los procesos de planificación y coordinación en las administraciones locales absorben periódicamente una gran cantidad de recursos en la forma de tiempo de electos, directivos y técnicos, aplicado a reuniones, conversaciones, debates, búsqueda de información, lecturas de informes, etc.
La intranet municipal también puede hacer aportaciones notables para la mejora de estos procesos. Veamos dos casos:
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Utilizar la intranet y sus recursos (correo electrónico, foros de debate, listas de distribución, agenda compartida, repositorios de documentos...) en el proceso anual de confección de los presupuestos de la entidad, de modo que se reduzca la necesidad de encuentros presenciales (que implican necesidad de coincidencia en el espacio y el tiempo y dificultan la flexibilidad en estos terrenos), que se mejore la disponibilidad y ordenación de la información, y se facilite la participación de todos los estamentos implicados en el proceso, a partir de los parámetros que determinen los responsables municipales.
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Utilizar la intranet como apoyo de un sistema dinámico y ordenado de indicadores de gestión, con una óptica que combine la perspectiva de área con la global, incluso llegando a la puesta en marcha de un cuadro de mando.
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| 7.
| Prestar servicios internos |
Una de las necesidades impuestas por la búsqueda de una mayor eficiencia en las unidades operativas es la delegación de la responsabilidad sobre la gestión de algunos de sus recursos: económicos, personales, materiales.
El escenario que tiende a dominar es el de una gestión descentralizada, total o parcialmente, de estos recursos, que dote los servicios de más autonomía y flexibilidad, a la espera de que esto se traduzca en una mayor capacidad de respuesta.
Así, ámbitos como los de recursos humanos, gestión presupuestaria, compras o asesoría jurídica tenderán a actuar progresivamente como facilitadores y asesores, más que en su papel clásico de proveedores de servicios internos.
La utilidad de la intranet y sus recursos puede facilitar en gran medida la prestación de servicios internos de calidad por parte de estos departamentos, por ejemplo disminuyendo el tiempo de respuesta a consultas o posibilitando que éstas sean fácilmente puestas en común a toda la organización, evitando redundancia y facilitando el aprendizaje.
Un ejemplo puede ser la puesta en marcha de un servicio de asesoría jurídica con soporte virtual, donde los letrados municipales pueden resolver y responder consultas (que pasan a incorporarse a una base de datos de conocimientos) y distribuir documentos de interés (jurisprudencia, formularios, noticias...).
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| 8.
| Conclusión |
Las intranets ofrecen muy diversas posibilidades para mejorar los procesos de trabajo en un ente local, a un coste relativamente bajo, en particular si se tienen en cuenta los beneficios y los ahorros que pueden obtenerse.
Hay que recordar, sin embargo, que estamos ante una herramienta y que los frutos de su utilización sólo serán significativos si los responsables municipales afrontan su implantación y puesta en marcha como un proyecto organizativo estratégico.
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[Fecha de publicación: abril de 2002]
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