Conferencia
La inteligencia competitiva en el sector biomédico[*]
Ramon Maspons Bosch

Profesor consultor de Inteligencia Competitiva de la UOC
Director de IALE Tecnología
rmaspons@uoc.edu


Resumen: Nuestro entorno ha cambiado: ya no nos encontramos en la sociedad postindustrial, sino en la sociedad del conocimiento. Este nuevo entorno nos ofrece cada vez más información y progresivamente tenemos más problemas para captarla, tratarla y analizarla. Las actividades de inteligencia nos ayudan a identificar nuestras necesidades de información, a ver si la información que necesitamos existe y, en el caso de que exista, dónde debemos ir a buscarla. A finales de los años ochenta, empezó a desarrollarse una actividad llamada vigilancia tecnológica, que consiste en el análisis del entorno tecnológico de la empresa. En conjunto, dicha actividad de vigilancia intenta sistematizar la recogida de información. A mediados de los años noventa, sin embargo, se abandona el concepto de vigilancia y se empieza a hablar de inteligencia competitiva: se trata del proceso de obtención, análisis, interpretación y difusión de la información con valor estratégico sobre la industria y los competidores, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en el momento oportuno. En lo que concierne al sector biomédico, concretamente, las fuentes de información son muchísimas y muy diversas: bases de datos, Internet, clientes, proveedores, estudios de mercado, estadísticas, patentes, información de productos, prensa diaria, especialistas del sector, etc. Ante esta gran diversidad, la capacidad de integrar información procedente de fuentes diferentes y en diferentes formatos es, por lo tanto, fundamental.


Presentación (por Agustín Canals, director de los estudios de Información y Documentación de la UOC)

Desde los Estudios de Información y Documentación de la UOC, una de las líneas que consideramos más interesantes en cuanto a gestión de información es el ámbito de la información biomédica, y por ello pensamos que sería positivo aprovechar que la primera semana de octubre se celebró un congreso de inteligencia competitiva en Barcelona, donde se encontraba uno de los expertos iberoamericanos con más renombre en estos temas, el doctor Eduardo Orozco, y que podría ser interesante organizar una conferencia. Por desgracia, mientras estaba en Barcelona, el profesor Orozco se vio afectado por problemas de salud y tuvo que ser hospitalizado, con lo que decidió volver a Cuba antes de lo programado.

Afortunadamente, Ramon Maspons, consultor de Inteligencia competitiva de la UOC y también uno de los fundadores de la empresa IALE Tecnología sobre vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, además de colaborador del doctor Orozco, ha accedido a hacernos esta presentación. De hecho, ha hablado con el doctor Orozco y han comentado las líneas en las que pretendía fundamentarse la conferencia original, por lo que podrá ofrecernos una visión de todo ello. Así pues, no es necesario añadir nada más. Doy la palabra a Ramon Maspons, que dará inicio a la conferencia. Gracias.

1. Introducción

Como muy bien decía Agustí Canals, la presentación del doctor Orozco se había programado como resultado del congreso sobre inteligencia competitiva que tuvo lugar la semana pasada en Barcelona. Fue un de los pocos congresos internacionales que existen en estos momentos sobre esta disciplina o sobre estas metodologías. En contra de lo que podría parecer, el dominio de las técnicas y de las herramientas en estas metodologías —sobre todo en el campo de la informática— no es de los americanos, sino que puede hablarse de un dominio de la escuela japonesa y de la escuela francesa. Los cubanos también constituyen una potencia en la actualidad, hasta el punto que las actividades de inteligencia competitiva en Cuba son una especialidad que se cursa en la universidad. Aquí, en el Estado español, sólo la UOC tiene una asignatura sobre inteligencia competitiva. En Cuba, los estudiantes de Físicas y de Económicas pueden seguir la especialidad de Inteligencia Competitiva, que tiene una duración de dos años.

Los cubanos son muy potentes en todo lo que hace referencia al análisis de información en el sector biomédico. De hecho, mi colaboración con el doctor Orozco, que empezó hace unos diez años, se ha centrado principalmente en el sector biomédico. Es bien conocido que Cuba es una potencia en determinados ámbitos de la biomedicina. Tiene, por ejemplo, algunas vacunas únicas en el mundo, pero es sobre todo por las características del país y, más concretamente, por las características del acceso a la información y a los mercados que el país posee. Todo lo relacionado con poder disponer de información y dar valor añadido a esta información es vital. En consecuencia, ellos han sido uno de los primeros países en desarrollar estas actividades.

Así pues, en primer lugar intentaré definir qué es la inteligencia competitiva. Luego veremos muy rápidamente qué impacto tienen estas actividades en el sector biomédico. Si me lo permiten, hablaré del sector biomédico, aunque ciertamente desde el punto de vista académico la definición de qué es un sector o de qué no lo es siempre es muy relativa. Ello, sin embargo, no es nuevo: para muchas empresas farmacéuticas, en el sector agroalimentario o en biotecnología, no se trata de actividades nuevas, pero sí de actividades que están evolucionando a gran velocidad. Para finalizar, veremos algunos ejemplos prácticos. Hablaremos de estos tres bloques con la intención de que no se trate tanto de reflexionar sobre el marco teórico, sino de ir examinando ejemplos prácticos.

2. De la sociedad postindustrial a la sociedad del conocimiento

Las actividades de inteligencia competitiva surgen en buena medida del cambio en el entorno en el que las empresas y las organizaciones desarrollan sus actividades. Hoy en día ya no hablamos de sociedad postindustrial, sino que hablamos directamente de sociedad del conocimiento.

Transparencia 1.


Esta transición de una sociedad postindustrial, basada en la producción, a una sociedad basada en la información trae unas connotaciones y unos cambios implícitos en el entorno en el que las empresas desarrollan su actividad. De hecho, ya hay gente que afirma que la información constituye el cuarto recurso productivo. Si cuando estudiábamos economía todo el mundo nos hablaba de tierra, trabajo y capital, hoy en día ya está plenamente aceptado que es necesario hablar de tierra, trabajo, capital e información.

Así pues, nos damos cuenta de que el concepto de valor en buena medida se ha trasladado y ha ido desde las actividades de producción hacia las actividades más relacionadas con la información. Nos percatamos, además, de que la innovación tiene, cada vez más, características informacionales. Si tomamos la cadena de valor de una empresa, podremos observar que el valor se encuentra en los dos extremos: en el extremo donde está la idea, es decir, el más alejado del mercado, y en la penetración, en el conocimiento del mercado. Las actividades intermedias, sin embargo, las actividades ligadas a la producción, van perdiendo valor. Así pues, la innovación, las características cada vez más informacionales, el funcionamiento en red y la digitalización de la propia información nos cambian el entorno, lo que conlleva que tengamos que empezar a plantearnos cómo accedemos a la información y cómo la utilizamos.

La cultura más informacional que existe en el planeta es, posiblemente, la cultura japonesa. En los temas referentes al análisis del entorno tecnológico y, en general, en el análisis del entorno informacional de la empresa, los japoneses han sido tradicionalmente los líderes. Los únicos que pueden seguirles en cuanto a la capacidad de análisis de información son el Estado de Israel y las empresas de Israel. El resto del mundo todavía estamos a una distancia de unos cuantos años respecto a lo que hacen las empresas japonesas. De hecho, ya no es sólo un tema de empresas, sino que se trata de cultura de país, de cultura informacional.

Transparencia 2.


En la cultura japonesa siempre ha existido avidez por informarse de lo que sucede fuera del país. Para una empresa japonesa es impensable intentar patentar algo, algún principio activo que ya esté patentado. Para una empresa europea, no. Para que se hagan una idea de ello, en 1996 las empresas europeas se gastaron más de 4 billones de pesetas intentando patentar o registrar cosas que ya estaban registradas. Para una empresa japonesa esto es absolutamente inaudito, porque cualquier proyecto nuevo empieza con una actividad de análisis de información. Se considera que algunas empresas japonesas, como por ejemplo Mitsui, tienen más capacidad para capturar y tratar información que la CIA de Estados Unidos.

Podemos afirmar, además, que en la medida en que se trata de una sociedad informacional, existe también la capacidad de dar o no dar información. Los que hemos tenido algún contacto con japoneses sabemos qué pasa cuando someten a alguien a lo que en argot se denomina totemae o jone. Un japonés, hasta que no ve que alguien posee algo que para él tiene valor, no da información de su empresa. Esta etapa es lo que los japoneses llaman totemae: una vez han detectado que el otro tiene algo de valor para ofrecer, empieza la etapa de intercambio de información.

Los que tenemos o hemos tenido alguna relación con el mundo universitario sabemos que los doctorandos japoneses, por ejemplo, deben enviar bimensual y trimestralmente informes sobre lo que está sucediendo en el país en que se encuentran las áreas de conocimiento en las que están trabajando. Por lo tanto, vemos que se trata de una cultura informacional absolutamente desarrollada a nivel de país.

Transparencia 3.


Fijémonos en la transparencia número 3. Si nos centramos en la empresa e intentamos analizar sus círculos de información, observaremos, en primer lugar, en el cuadro número 1, la información que recibe la empresa. La empresa recibe esta información por el simple hecho de existir, de tener una fuerza de ventas, gente que investiga y asiste a congresos y presentaciones, y puede decirse que recibe un volumen determinado de información.

Además, existe un segundo nivel de información, que es aquella información que la empresa desea o busca. Ésta no es, necesariamente, información que le llegue. Incluso, en ocasiones, la información que la empresa desea o busca no existe o bien se da de una forma que no es la que busca la empresa.

Hay también un tercer nivel, posiblemente mucho más importante para las empresas: aquella información que la empresa necesita pero que no percibe que necesita. Es decir, en primer lugar, se produce un desconocimiento de que aquella información puede serle relevante y, en segundo lugar, y mucho más importante, la empresa puede estar recibiendo esta información sin saber que es una información valiosa.

De la intersección de estos tres niveles, podemos identificar las zonas de ignorancia. Es decir, aquellas informaciones o aquel tipo de información que llega a la empresa por uno u otro canal y que la empresa, aunque la recibe, desconoce que puede serle de utilidad. También podemos identificar lo que conocemos como zona de inteligencia competitiva, que sería la confluencia de las tres zonas. Dicho de otra forma, las actividades de inteligencia nos ayudan a identificar cuáles son nuestras necesidades de información y también a saber si estamos recibiendo dicha información o no, si existe y, en el caso de que exista, dónde tenemos que buscarla. Por último, hay una tercera zona que incluye, simplemente, las necesidades de información no satisfechas.

Para identificar lo que es información que la empresa recibe y que puede afectarla sin que sea consciente de ello, me gusta poner dos ejemplos absolutamente diferentes. El primero es la Directiva europea sobre envases y embalajes: ¿hay o no hay ley —ley nacional, ley del Estado español— que adapte todas las directivas europeas, que las traslade al ámbito nacional a partir de disposiciones legales de los países? ¿En qué estado se encuentra la adaptación española de la Directiva europea de envases y embalajes que obliga a que toda aquella empresa que saca un producto envasado al mercado se haga cargo de la recogida y el tratamiento del envase? ¿Hay o no hay ley española? Sí que existe. Lo que no hay son multas para las empresas españolas. Y como no hay multas, de momento es como si no existiera la ley. Pensemos en el tema de seguridad e higiene en el trabajo: hay ley, hay inspecciones y hay multas; en consecuencia todo el mundo sabe que esa ley existe. ¿Qué sucede? Pues, que las empresas más grandes están poniendo en marcha sus sistemas e, incluso, cuentan con empresas que se hacen cargo de la gestión de sus envases. En las empresas pequeñas y medianas, sin embargo, el mismo día a día impide pensar muchas veces en estas cuestiones.

Veamos un segundo ejemplo. Hace más o menos dos años, en sus lecciones de economía recreativa —que creo que todavía ofrece en Cataluña Radio—, el profesor Fabià Estapé decía un miércoles, me parece que del mes de noviembre, que en marzo del año siguiente el estado de Minas Gerais, en Brasil, no podría hacer frente al pago de la deuda con el Estado brasileño. Ello haría que la moneda de Brasil entrara en crisis y que se produjera una turbulencia de tipo monetario, básicamente en la zona de MercoSur. Lo dijo en el mes de noviembre de 1998, creo recordar: en marzo del año siguiente el estado de Minas Gerais no pudo hacer frente a la deuda con el Estado brasileño y la moneda brasileña entró en crisis. Tras la moneda brasileña entró en crisis la moneda argentina y todas las monedas de los países que dependen básicamente de la economía brasileña.

Pocos días después de escuchar esta lección de economía recreativa del profesor Estapé, coincidí en un restaurante de Granollers con el responsable de una empresa de dicha localidad, una multinacional que tiene planta de producción allí. Estuvimos hablando y me comentó que estaban a punto de cerrar la venta de dos barcos de detergente en Brasil. Le dije: "Pues, atento, acabo de oír que Estapé decía eso". El mes de marzo se produjo la tormenta monetaria y, al cabo de pocos días, me llamó este compañero de la multinacional y me dijo: "Oye, quedamos en el restaurante porque tienes un almuerzo pagado. A raíz de aquella conversación contigo modificamos las condiciones de los tratos con los brasileños... y menos mal que lo hicimos".

¿Es que quizás nadie más escuchó las lecciones de economía recreativa de Fabià Estapé? ¿Cuántas empresas las escucharon? Yo iba en coche. Por lo tanto, seguro que hubo muchísima gente que estaba trabajando, que tenía la radio y que escuchó al señor Fabià Estapé. ¿Cuántas personas consideraron que aquello podía afectarlas? ¿Cuántas empresas consideraron que aquello podía afectarlas? Seguramente, muy pocas. Este ejemplo se refiere a las informaciones que la empresa necesita sin ser, muchas veces, consciente de ello porque no tiene organizada la detección de las informaciones que necesita y la captura de dichas informaciones. No lo tiene organizado y, en consecuencia, estas informaciones se pierden.

3. Vigilancia tecnológica frente a inteligencia competitiva

Hemos visto lo que sucede con la cultura japonesa y los tres niveles de información. A partir de aquí, a finales de los años ochenta, empezó a desarrollarse una actividad que llamamos vigilancia tecnológica y que consiste en el análisis del entorno tecnológico de la empresa.

Transparencia 4.


Cuando digo que empieza a desarrollarse, no quiero decir que antes no existiera. De hecho, el empresario, y las empresas, siempre han recibido o han vigilado de alguna forma todo aquello que sucede en su entorno. El empresario asiste a ferias, habla con clientes, con proveedores, sabe más o menos los precios de sus competidores, si su producto es mejor o peor que el de sus competidores, si está explotando más o menos bien un canal, etc. Sin embargo todo esto cambia en el momento en que el entorno nos ofrece cada vez más información y cada vez tenemos más problemas para captar esta información, tratarla y analizarla.

Transparencia 5.


Es a partir de aquí cuando esta disciplina, sobre todo en el ámbito tecnológico, empieza a cobrar fuerza como disciplina que se preocupa de la vigilancia tecnológica de todo aquello que haga referencia a tecnologías y a productos que incorporen estas tecnologías; de todo aquello que haga referencia a cómo evolucionan estas tecnologías; de todo aquello que haga referencia a posibles tecnologías nuevas que puedan aparecer y desplacen tecnologías ya existentes; de todo aquello que haga referencia a cómo nuestros competidores utilizan determinadas tecnologías, o de todo aquello que haga referencia, por ejemplo, a quién está desarrollando tecnología: qué centros de investigación y qué universidades están desarrollando tecnología. En conjunto, las actividades de vigilancia tratan de sistematizar la recogida de información. Es decir, en primer lugar será necesario saber de qué queremos estar informados, luego adónde podemos ir a buscar esta información y, por último, cómo queremos tratar esta información y cómo la vamos a distribuir dentro de la empresa.

A mediados de los años noventa, se abandona el concepto vigilancia y se empieza a hablar de inteligencia. No es un concepto nuevo: de hecho, la escuela francesa siempre se había referido a intelligence économique. Se empieza a hablar de inteligencia cuando los americanos hacen fortuna con el concepto competitive intelligence. A partir de ahí, este concepto cobra fuerza; hoy en día todo el mundo habla de inteligencia competitiva y muy poca gente de intelligence économique. En el congreso de la semana pasada sólo los franceses seguían utilizando el término intelligence économique. Supongo que simplemente se trata de un mecanismo de defensa de los franceses y que su uso no significa que el término se mantenga.

Transparencia 6.


¿Qué diferencia hay entre vigilancia e inteligencia? Básicamente, aunque a veces es difícil marcar fronteras, podemos decir que a la inteligencia se le atribuye un carácter mucho más activo. Así como la vigilancia podría ser un control bastante pasivo de lo que está sucediendo en el entorno, cuando hablamos de inteligencia queda clara la idea de que la información sobre cómo está evolucionando nuestro entorno se utilizará en la toma de decisiones. Por lo tanto, debe tratarse, validarse en términos de calidad y de fiabilidad, para ayudar en la toma de decisiones.

El concepto americano va un poco más allá, porque en Estados Unidos el concepto de inteligencia también se ha desarrollado en algunos sectores mediante el concepto lobby. Se sabe que en Estados Unidos los lobbies tienen un significado un poco diferente de lo que significan aquí, en Europa. En cierta medida, sin embargo, una de las actividades del lobby es el desarrollo de actividades y de inteligencias, estar atento a todo aquello que puede afectar de alguna forma al lobby y utilizar esta información para seguir ejerciendo la actividad de lobby. En Europa, en la medida en que los lobbies funcionan de forma diferente y no tienen el mismo poder que en Estados Unidos, nos limitamos a pensar que el concepto inteligencia tiene este sentido mucho más activo que el concepto vigilancia. A pesar de ello, en ocasiones sólo se trata de un problema de terminología.

¿En qué consiste el desarrollo de actividades de inteligencia?

Transparencia 7.


Sobre todo en el análisis del entorno para obtener información que ayude en la toma de decisiones. Podemos identificar diferentes pasos. En un primer paso, ligado a la elaboración de la estrategia de la empresa, el equipo directivo —con cualquiera de las metodologías que quieran utilizarse— define las estrategias de la empresa: la estrategia general, las estrategias operativas, el conjunto de estrategias... A partir de aquí, una vez identificada y definida la estrategia, pasamos a la etapa de obtención de la información para dar respuesta a las necesidades informativas que plantea la estrategia elaborada.

Primero debe capturarse esta información, de fuentes formales o informales, y cuando digo fuentes informales no me refiero a que hagamos espionaje. Se calcula que el 95% de la información que puede necesitar una empresa es pública. Por lo tanto, sólo hay un 5% de información que es cerrada. Siempre que hablamos de vigilancia y de inteligencia, estamos hablando sobre todo de trabajar con información pública. Eso es aparte de que nos llegue por un canal formal o informal. Un canal formal sería lo que va en cualquier tipo de soporte: soporte papel, soporte digital, etc. El canal informal puede ser, así pues, la fuerza de ventas que se entera de que un científico o un investigador nuestro ha ido a un congreso, ha hablado con alguien de una universidad y le ha dicho que existe esta o aquella línea de investigación. Por lo tanto, sean fuentes formales o informales, de momento estamos hablando de informaciones públicas.

A pesar de ello, se sabe perfectamente que la mayor parte de los espías procedentes de la antigua República Democrática Alemana trabajan en temas de espionaje industrial. Por lo tanto, aunque nosotros trabajamos con información pública, a veces el umbral no queda claro. Antes hablaba de los japoneses: son muy conocidos los casos de empresas que han recibido visitas de japoneses y, una vez acabadas las visitas, han tenido sorpresas muy desagradables. Por ejemplo, corbatas mojadas en reactivos. El japonés se inclina una y otra vez hacia delante y va mojando la punta de la corbata en los reactivos. Y así van haciendo todos los japoneses. O los zapatos que tienen una suela de goma en la que se queda pegado todo aquello que hay por el suelo. O uno de los casos más célebres que existen, el de las fotografías en el laboratorio.

El más conocido es el caso de un científico alemán, que trabaja en temas de superconductividad y que recibió una visita de una empresa japonesa muy interesada en una planta piloto que tenía. Le dijeron: "Oiga, ahora que más o menos nos ha mostrado la planta, queremos hacernos unas fotos para tener un recuerdo de nuestra estancia con usted". El científico alemán empezó a hacerse fotos con los japoneses, uno por uno y no todos en grupo: "Póngase aquí. Ahora en el otro lado para tener una vista diferente, que si no todas las fotos son iguales". Al cabo de seis meses, recibió una invitación de Japón para asistir a la inauguración de una planta, aunque ya no se trataba de una planta piloto, sino de una planta de producción... que era el salto a escala industrial de la planta piloto del científico alemán. Así pues, a pesar de que nosotros decimos que son actividades en las que siempre se utiliza información pública, en ocasiones uno puede llegar a moverse en el umbral.

Una vez hemos obtenido esta información, por cualquiera de los canales, habrá que procesarla. Esta actividad, que era tradicionalmente más sencilla, se nos complica cada vez más en un entorno de sobreinformación. Si no disponemos de algún tipo de herramienta que nos permita realizar el tratamiento de la información, tendremos problemas para integrar informaciones que nos lleguen con formatos diferentes. Luego veremos algunas bases de datos que se utilizan en el sector. Normalmente las bases de datos no tienen un mismo tipo de registro, por lo que puede suceder que tengamos que trabajar con registros de bases de datos que tienen formatos muy diferentes. Aparte de esto, tendremos que integrar información descargada desde la Red, que tiene un formato diferente e incorpora códigos HTML. Y deberemos incorporar también información, procedente de la base de datos interna, sobre lo que ha detectado la fuerza de ventas. Y, además, resulta que hay un documentalista que cada día sigue la prensa para observar qué aparece en prensa escrita. Necesitaremos, pues, una cierta capacidad de integrar información procedente de diversas fuentes y de tratar esta información de forma previa al análisis.

En algunos de los casos que veremos como ejemplos, el volumen de información que se trató fue de 35.000 registros de información. Si tenemos 35.000 registros de una base de datos, o bien disponemos de alguna herramienta que tenga capacidad para tratar información o nos quedaremos absolutamente colapsados. Así pues, también necesitaremos disponer de algún tipo de herramienta para tratar esta información. Una vez tengamos realizado el análisis, difundiremos la información dentro de la empresa a través de la intranet o por los canales habituales en papel, identificando quién debe ser conocedor de esta información. En la medida en que ha sido elaborada a partir de las demandas que se identifican en la elaboración de la estrategia, obviamente esta información sirve para tomar decisiones —el último estadio del ciclo de la inteligencia— y para iniciar acciones.

Transparencia 8.


4. Gestión del conocimiento e inteligencia competitiva

¿Cómo se relaciona la cuestión de la inteligencia con la gestión del conocimiento? Hay mucha gente, preocupada por este tema, que afirma: "Nosotros trabajamos en temas de gestión del conocimiento y no vemos claro cómo ligar inteligencia con gestión del conocimiento". Tradicionalmente, la gestión del conocimiento empieza basándose en la experiencia de la empresa. Es decir, hay que fijarse en cómo hemos resuelto los problemas e intentar normalizar esta metodología de resolución de problemas que hemos utilizado tradicionalmente. Por lo tanto, es hacia dentro de la empresa, pero mirando atrás y con un segundo objetivo, que es intentar compartir estos conocimientos. Por el contrario, las actividades de inteligencia están enfocadas hacia fuera de la empresa, con una actitud sobre todo prospectiva de observar con carácter anticipativo qué puede estar sucediendo y tratar de detectar oportunidades.

Transparencia 9.


¿Cómo lo integran las empresas que desarrollan actividades de inteligencia y que al mismo tiempo han iniciado la implantación de sistemas de gestión de conocimiento? Integran la actividad de inteligencia en la interfase externa de la empresa. Es decir, se convierte en uno de los flujos de información y de conocimiento que entra en la empresa, en este caso a través de las actividades de inteligencia. Luego estudiaremos algunos ejemplos y se verá con claridad que, como resultado de las actividades de inteligencia, podemos hablar de identificación clara de las fuentes de conocimiento.

Transparencia 10.


Así pues, el proceso que hemos planteado podríamos esquematizarlo de la forma siguiente: a partir de las actividades de documentación tradicionales que han desarrollado las empresas y de la recogida de información que les cae en las manos, el proceso evoluciona hacia una actividad mucho más dirigida, para terminar en una actividad que no sólo es dirigida sino que tiene el valor añadido que nos ayuda en la toma de decisiones.

Transparencia 11.


¿Eso significa que todo el mundo debe acabar desarrollando actividades de inteligencia? En absoluto. Como las actividades de inteligencia están ligadas a la estrategia de la empresa —y no hay dos empresas que tengan estrategias idénticas—, las actividades de inteligencia deben adecuarse a las necesidades que tenga la empresa, necesidades derivadas también de su estrategia.

Por ejemplo, en alguna ocasión he hecho algún seminario con un responsable de Telefónica I+D (Telefónica I+D es una de las principales empresas de investigación del país) y él siempre me dice: "Nosotros no desarrollamos actividades de vigilancia tecnológica, porque al tener a Sun, Microsoft y Oracle como proveedores, ellos ya me informan de los cambios tecnológicos. Nosotros hacemos vigilancia básicamente comercial." En una ocasión le pregunté: "¿Y cómo la hacéis, la vigilancia comercial?" Y me contestó: "Pues mira, tenemos una antena en Washington". Uno podría pensar que es extraño que la tengan en Washington y no en Silicon Valley, por ejemplo, porque no parece que Washington sea uno de los centros tecnológicos de Estados Unidos. Pero él me dijo: "Gran parte de las decisiones de los fondos de inversión y del capital riesgo americano se toman entre Nueva York y Washington, y a nosotros nos interesa saber qué decisiones de inversión toman el capital riesgo americano y los fondos de inversión, y en qué tecnologías. Y, en segundo lugar, el gap tecnológico entre Estados Unidos y España en nuestro sector es como mínimo de seis meses. Eso significa que un producto aparecido en Estados Unidos tardará como mínimo, y en el mejor de los casos, seis meses en llegar a España; por lo tanto, sólo nos preocupa cómo está invirtiendo el capital riesgo americano y qué productos están apareciendo en el mercado americano. La tecnología no nos interesa".

Si observamos cualquier empresa farmacéutica, veremos que hay un seguimiento constante de patentes que aparecen en las áreas de negocio de la empresa, de patentes que registran los competidores. Telefónica no se preocupa por las patentes. Una empresa farmacéutica mucho más pequeña que Telefónica, con la que nosotros colaboramos, tiene cuatro, cinco o seis personas trabajando única y exclusivamente en el centro de documentación, es decir, haciendo el seguimiento de patentes desde Estados Unidos hasta Corea del Sur, por ejemplo, con reuniones semanales para discutir qué está apareciendo nuevo. En el caso de Telefónica el funcionamiento es muy diferente.

Y aún plantearé otro ejemplo. No sé si a alguien le gusta el bricolaje. Hay unos destornilladores muy conocidos por quienes se dedican al bricolaje, los Irazola. Son muy diferentes porque son de colorines. Si dicen el nombre de estos destornilladores a un lampista, éste les afirmará: "¡Pues claro! Son los mejores del mercado". Tienen una textura diferente y los colores también son muy diferentes. Un día hablaba con el propietario de la empresa, un señor vasco que tiene más pinta de granjero que no de empresario —mejillas rojas, fuerte, gordo—, y me dijo: "No, no, nosotros no hacemos ningún tipo de actividad de vigilancia". A pesar de ello, cuando se produjeron las inundaciones en el País Vasco, perdió todas las plantas de producción y sus competidores —una multinacional americana— le cedieron otras para evitar que desapareciera del mercado. "Él era bueno para el mercado", dijeron los americanos.

Me explicaba que nada de vigilancia, que lo único que hace es ir con su mujer a ferias de cosméticos y perfumería. ¿Qué tienen que ver las ferias de cosméticos y perfumería con los destornilladores? Según él, allí ve colores nuevos, formas nuevas, etc. Lo que ha conseguido con su producto es introducir el concepto de moda en los destornilladores. Cada año saca una colección diferente. Y cada año salen los destornilladores: hay gente que espera la nueva colección, porque tienen formatos, colores y texturas absolutamente diferentes. Y a pesar de que son los más caros del mercado, se produce un fenómeno casi único: suben los precios y sube la cuota de mercado; y eso es muy poco habitual.

5. Las actividades de inteligencia en el sector biomédico

A partir de ahora nos centraremos en el sector biomédico. Es preciso que nos fijemos en que el sector biomédico es, desde el punto de vista del análisis tecnológico, un sector science-based o basado en la ciencia. Hay diversas tipologías de sectores: sectores con gran intensidad de producción, como por ejemplo todo lo que es producción en masa (cristal, cemento, papel, etc.), y sectores science-based, es decir, muy próximos a la ciencia. Se trata de sectores donde hay una interacción constante con el sector científico y con la investigación, porque a veces este sector se encuentra en la frontera del conocimiento y, por lo tanto, hace falta esperar que se vayan desarrollando nuevos conocimientos para avanzar.

Si nosotros entendemos el proceso de innovación tecnológica como un proceso secuencial —aunque sea un símil incorrecto desde el punto de vista académico, es útil desde el punto de vista de la comprensión—, las primeras etapas o outputs en que los sectores science-based son más fuertes son el conocimiento científico y las invenciones. Si hablamos de outputs tangibles, los mecanismos de expresión de estos conocimientos científicos son las publicaciones y el conjunto de invenciones, las patentes.

Transparencia 12.


Así pues, una forma de identificar o de seguir este sector es a partir de publicaciones y, también, a partir de patentes.

¿Eso significa que con publicaciones y patentes nos quedamos tranquilos? En absoluto, porque las empresas ni lo patentan todo ni lo publican todo, y los científicos tampoco lo publican todo. Eso quiere decir que, si disponemos de herramientas, podemos encontrar cosas que no se han publicado, lo cual es una actividad de inteligencia. ¿Por qué? Porque lo que conseguimos es encontrar una información que no ha sido dada como tal o bien que ha sido dada con otra finalidad. Lo que conseguimos es darle la vuelta para que nos informe de lo que nosotros necesitamos.

Podemos analizar un competidor y encontrarnos con que éste no emite ningún tipo de señal. Si realizamos una actividad rudimentaria y clásica de vigilancia podemos afirmar: "Este señor no está haciendo nada, porque no emite ninguno tipo de señal", pero el silencio es una señal inequívoca. Si mi competidor no está emitiendo ninguna señal, no significa que no esté haciendo nada, y ahora ya disponemos de metodologías para analizar el silencio. Mi competidor no ofrece ningún tipo de señal y, por lo tanto —en teoría, al menos—, está tranquilo. Nosotros, sin embargo, a pesar de esta ausencia explícita de emisión de información por parte del competidor, tenemos capacidad para identificar y descifrar alguna de las señales que él no emite, pero que sí salen de su entorno.

Así pues, cuando se trata de un sector science-based vemos que los artículos y las publicaciones pueden cubrir gran parte de nuestras necesidades. ¿Qué características encontramos en el sector science-based? Precisamente, y por su proximidad a la ciencia, será importantísimo identificar señales de cambio cuando éstas son extremadamente débiles. Puede hacerse un símil con una señal eléctrica: si sólo tenemos capacidad para detectar una señal de cambio cuando es visible para todo el mundo, lo que tenemos es una situación de retraso ostensible en relación con aquellas empresas que han tenido la capacidad de captar la señal de cambio cuando ésta era muy débil. O al revés: si tenemos la capacidad de identificar una señal de cambio cuando es muy débil, lo que tenemos es margen de maniobra para reaccionar.

Transparencia 13.


¿Cómo empezamos la actividad? Lo hemos visto antes con el ciclo de inteligencia: en el sector biomédico, las patentes y las publicaciones pueden ser una buena fuente de información. Obviamente, necesitaremos otras fuentes. Entonces, ¿cómo empezamos? Desde el punto de vista de la estrategia, hay que definir lo que queremos vigilar, identificar el tipo de información y dónde debemos buscar dicha información.

Transparencia 14.


Es un cuello de botella importante, ya que las bases de datos —si es que las utilizamos— no siempre nos dan la información que necesitamos, o no siempre nos la dan de la forma o con la calidad que precisamos. Con bases de datos del nivel de Medline —que cumplen teóricamente los máximos estándares de calidad—, nos sorprenderíamos de los diferentes niveles de grafías que puede haber para un mismo investigador o para una misma empresa. Esto debemos tenerlo en cuenta en los análisis.

El proceso, pues, es el mismo: es el proceso de desarrollo y lanzamiento de un producto al mercado, pero en este caso para un cliente interno, la alta dirección, que es quien pone en marcha la estrategia. A partir de lo que nos dice la alta dirección, identificamos las necesidades de información, buscamos esta información, la tratamos y la difundimos: es el círculo de inteligencia.

Transparencia 15.


6. Fuentes de información en el sector biomédico

Hablamos de fuentes de información en el sector. Mediante una apreciación global, he encontrado todas estas fuentes de información para el sector biomédico —antes decía que es vital disponer de capacidad para integrar información procedente de diversas fuentes—: bases de datos, la misma Red, los clientes, los proveedores, nuestra fuerza de ventas, el benchmarking, actividades de otras empresas que se estén desarrollando en otros sectores, posibilidades de empresas de otros sectores que entren a competir en nuestro sector, estudios de mercado, cualquier tipo de estadísticas, tendencias, estudios epidemiológicos —que en algunas empresas del sector son muy importantes—, la prensa diaria, los especialistas, información de producto, líderes de opinión... Por lo tanto, existen muchísimas —y muy diversas— fuentes de información en el sector. Nos centraremos en algunas de estas fuentes.

Transparencia 16.


6.1. Bases de datos
Si hablamos de los primeros estadios del proceso de innovación en el sector biomédico, como bases de datos o fuentes de información tenemos las bases de datos bibliográficas. Entre las más utilizadas encontramos Biosis, Scisearch, Medline o Embase (que es el nombre que recibe Excerta Medica Online). En la transparencia 17, hay un breve muestrario de posibles bases de datos.

Transparencia 17.


Las más utilizadas son las que hay en la parte superior. En función del subsector en el que trabaje la empresa o la organización, habrá alguna base de datos que cubra más sus necesidades. No tiene ningún secreto. De hecho, los que nos dedicamos a ello utilizamos delgados manuales sobre las bases de datos que hay en el mundo, lo que quiere decir que casi puedes hacerte un traje a medida. Todas estas bases de datos son accesibles directamente desde la Red. Éstas serían, pues, las más utilizadas en el sector biomédico.

Hablamos ahora de bases de datos no bibliográficas, es decir, que no cubren sólo temas de publicaciones o, como algunas de las bases anteriores, también temas de patentes. Si hablamos de bases de datos no bibliográficas, las más utilizadas por las empresas son las que presento en la transparencia 18.

Transparencia 18.


Las bases de datos no bibliográficas pueden ser desde directorios de empresas hasta directorios de productos, temas relacionados con legislación en diferentes países, temas de registros sanitarios, etcétera.

En el sector biomédico disponemos también de bases de datos de texto completo. Normalmente, lo que nos ofrecen las bases de datos —si se trata de bases de datos de carácter bibliográfico, como las primeras que hemos visto— son resúmenes. En algunos casos podemos llegar a disponer de textos completos, los cuales son muy importantes en el análisis de patentes, porque debemos tener en cuenta que de la misma forma que nuestra empresa puede vigilar y desarrollar actividades de inteligencia, nuestros competidores también nos vigilan y desarrollan actividades de inteligencia. Como normalmente las búsquedas en patentes se hacen sobre el campo "título" o sobre el campo "abstract", si de lo que se trata es de contenido, lo que tendremos que evitar, precisamente —y esto ya forma parte de las estrategias de contrainteligencia—, es que determinados términos no aparezcan en los títulos o en los abstracts, aunque sí en el texto íntegro. El examinador de la patente no pondrá nunca ningún problema por el hecho de que una determinada palabra no aparezca en el título o en el abstract. Por lo tanto, si queremos que una palabra importante o un principio activo sean difíciles de detectar, los debemos poner en el texto íntegro. Eso obliga a nuestros competidores a tener que analizar los textos íntegros, lo que es mucho más complicado.

Transparencia 19.


Hasta ahora hemos hablado de publicaciones. En lo que concierne a las patentes, las bases de datos o las fuentes de información con las que se trabaja tradicionalmente son las que aparecen en la transparencia 20.

Transparencia 20.


Hay que diferenciar entre las que son de ámbito internacional, como World Patente Index, Inpadoc o Edoc, y las que cubren un país, como la US Patents de Estados Unidos o la Oficina Española de Marcas y Patentes. Cada vez más, la tendencia es disponer de gateways o puertas que permitan pasar de una base de datos a otra: a través de la Oficina Española de Marcas y Patentes, por ejemplo, podemos saltar mediante SpaceNet a patentes de otros países.


6.2. Internet
Una primera fuente de información son las bases de datos, tanto para artículos como para publicaciones. Cada vez más, sin embargo, se utiliza Internet como fuente de información. De todos modos, hay que tener cuidado con Internet. Cierta información no la encontraremos nunca, o nos será muy difícil. Por ejemplo: precios de los competidores, beneficios de los competidores por canal, cuota de mercado de un determinado producto, etc. Todo esto no lo encontraremos en la Red sin coste. Por lo tanto, cuidado con Internet porque, aunque es de mucha utilidad, determinada información no la encontraremos nunca, o no la encontraremos sin coste.

Transparencia 21.


Además, en función del tipo de vigilancia que deseamos llevar a cabo —puramente tecnológica, en el ámbito comercial, etc.—, no todas las fuentes nos ofrecen las mismas posibilidades. Es evidente que las que tienen un coste superior son las que nos dan más posibilidades desde el punto de vista de valor añadido, pero precisamente la gracia de la inteligencia es sacar el valor añadido de aquella información que en teoría no lo tiene. Es decir, el valor añadido se lo damos en el proceso de inteligencia.

Transparencia 22.


La ventaja que tiene la Red es la mecanización de la captura de información. Ya no existen sólo los buscadores tradicionales o los metabuscadores: en la actualidad se trabaja con los agentes sectoriales. Por otra parte, también hay agentes expertos, robots, que nos permiten mecanizar la búsqueda de información. Casi todo el mundo ha oído hablar de Echelon, una red de espionaje mundial impulsada por Estados Unidos, o más bien por el bloque anglosajón (Estados Unidos, Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda). Es una red de seguimiento de información enviada entre países a través de cualquier tipo de comunicación digital. Las herramientas que utiliza Echelon permiten extraer determinadas palabras de un flujo de información. Algunas de estas herramientas son de licencia gratuita, por lo que es posible descargarlas en el ordenador y hacer el seguimiento de Internet o, más bien, mecanizar el seguimiento de Internet.

Transparencia 23.


También hay que tener cuidado con la web visible y la web invisible. Se estima que el 85% de la información accesible desde Internet o en Internet forma parte de lo que se denomina web invisible, que no detectan los buscadores. Existen, eso sí, herramientas especializadas para el tratamiento de la web invisible, el tratamiento de aquella información que difícilmente encontraremos con las herramientas normales.


7. Ejemplos prácticos de estudios de inteligencia

¿Cuáles son las áreas en las que se está utilizando más la actividad de inteligencia en el sector biomédico? Pues, en todo lo que hace referencia a temas relacionados con la estrategia de negocio o con la estrategia relacionada con tecnologías; en todo lo que hace referencia a la gestión de la cartera de proyectos tecnológicos; en todo lo que se refiere a la detección de posibles socios, de socios potenciales para desarrollar nuevos proyectos; en todo lo que hace referencia a la diversificación de productos, y en todo lo que se refiere, incluso, a operaciones de producción. Por lo tanto, gran parte de las áreas donde es necesario tomar decisiones pueden ser receptoras de procesos de inteligencia.

Transparencia 24.


En la transparencia siguiente podemos ver diversos ejemplos de estudios de inteligencia desarrollados o desarrollables en el sector médico.

Transparencia 25.


Un primer ejemplo sería la simple búsqueda de información: en 1998 se llevó a cabo un estudio sobre el cartílago de tiburón y sus posibles aplicaciones médicas. Parece que es un producto con ciertas posibilidades. Simplemente se trataba de saber más sobre este tema, de saber qué información existía. Un segundo ejemplo sería el ozono troposférico: en determinadas aplicaciones agrícolas, parece que hay posibilidades de acelerar los ritmos de crecimiento.

Como ejemplos de estudios de mercado tenemos el de la Interleucina-2 o el de los productos contra la psoriasis. Éste último es un proyecto que desarrollamos con Cuba: los cubanos creen que han desarrollado un producto o un tratamiento que permite eliminar la psoriasis o, como mínimo, reducirla al 5% o 10% de la totalidad del cuerpo. De hecho, en Cuba hay una clínica especializada en psoriasis; la gente entra con un 90% o 95% de psoriasis en el cuerpo y sale con un 5% o 10% después del tratamiento.

Otra posibilidad son los perfiles de compañías, que sirven, por ejemplo, para analizar los competidores o las características de los competidores.

También podemos exponer algunos ejemplos de estudios de tendencias. Uno de los estudios más típicos es el de vencimiento de las patentes. En este caso, se trataba de un trabajo sobre el vencimiento de patentes antes del año 2010. ¿Qué se acabará en el año 2010? Si tenemos alguna patente registrada, podemos observar cómo puede cambiar el mercado a partir de 2010 simplemente por el vencimiento de patentes. O temas de vacunas combinadas: en este caso, por ejemplo, se trataba de vacunas pentavalentes. O estudios de ámbito muy superior: hemos empezado con simples búsquedas de información y ahora hablamos ya de estudios estratégicos. Por ejemplo, una simple estrategia de comercialización de un producto, en este caso la vacuna de la leptospirosis, una enfermedad con bastante incidencia en América Latina. O la selección de compañías que puedan explotar alguna investigación que a nosotros como empresa no nos interesa, porque no está dentro de nuestra línea de negocio, porque no tenemos capacidad o simplemente porque queremos que alguien más llegue al mercado.

8. Métodos de identificación del perfil del competidor
8.1. Actividad, inmediatez y dominio
En cierta medida, lo que hacemos es saltar desde la información hacia la estrategia. Veremos algunos de los mecanismos que se utilizan en el sector, o que utilizan algunas empresas, para saltar de la información a la estrategia del competidor, si lo que se está analizando es el competidor. Algunos de los aspectos que nos ayudan a obtener un perfil son: a) la actividad, medida en número de patentes; b) la inmediatez, medida en el tiempo transcurrido entre generaciones de patentes, entre la fecha de registro de una patente y las fechas de las patentes pioneras en el sector; c) el dominio, es decir, el número de citas que reciben las patentes de una empresa. Con estos tres indicadores podemos caracterizar a cualquiera de nuestros competidores. Es una primera aproximación que puso a punto en su día una consultora tecnológica, Batelle, que ya tiene una cierta antigüedad. De entrada, y sólo con informaciones cuantitativas, ya podemos obtener un perfil.

Transparencia 26.



8.2. La ventana estratégica
Una segunda herramienta basada en los mismos indicadores es la denominada ventana estratégica, que nos permite analizar la información sobre las citas que reciben las patentes de una empresa.

Transparencia 27.


Si diferenciamos entre citas propias o de otras empresas, podemos ir identificando la capacidad de protección de las propias invenciones que tiene una empresa. Podemos saber qué sucede en aquellas empresas que tienen una estrategia de propiedad industrial tan buena que nadie puede aprovechar sus invenciones, es decir, cuando todas las citas que reciben las patentes de una empresa son de ellas mismas. Cuidado, no obstante, porque también puede darse al caso de una empresa que se encuentre en el aislamiento tecnológico más absoluto, es decir, que lo estén haciendo sólo les interese a ellos y a nadie más. Así pues, deberemos hacer el balance entre diversos indicadores.


8.3. Capacidades básicas
Una tercera herramienta sería intentar asimilar las áreas tecnológicas de una empresa con aquello que en business se denomina capacidades básicas —las core competencies— a partir de las áreas tecnológicas en las que una empresa está trabajando.

Transparencia 28.


Podemos trasladar la reflexión sobre estas áreas tecnológicas a un símil: aquello que en estrategia de empresas sería la matriz de Boston Consulting Group, una matriz conocida que clasifica la cartera de productos de una empresa en cuatro categorías, en función de la cuota de mercado y de la posición que tiene la empresa.

Transparencia 29.


Vemos, pues, que con estas tres herramientas hemos pasado de hablar de datos a saltar a la estrategia, a identificar más o menos el perfil que tienen nuestros competidores o el perfil de las empresas de nuestro sector: si tienen capacidad de protegerse, si tienen capacidad de copia, o bien cuáles son sus áreas tecnológicas, es decir, su núcleo de negocio desde el punto de vista tecnológico.


8.4. Tendencias de investigación y de mercado
Existe también una cuarta herramienta, que hemos desarrollado nosotros, y que consiste en relacionar investigación con mercado. Reflexionamos, por una parte, sobre todo aquello que hace referencia a tendencias en la investigación y, por otra, sobre tendencias de mercado. Lo que estamos haciendo es observar cómo queda situado nuestro competidor en los próximos años, de acuerdo con la evolución de su capacidad de investigación y de acuerdo con lo que se está haciendo en otras empresas.

Veamos ahora algunos resultados prácticos. Sólo con las posibilidades que ofrecía en 1991 el gestor de una nueva base de datos, mediante un análisis relativamente rápido podía obtenerse lo siguiente de la empresa Wellcome: las patentes que tenía y en qué áreas, cuáles eran los principales investigadores; las áreas en las que la empresa aparentemente no tenía tanta actividad y que no estaban propiamente relacionadas con el virus del sida; los centros de investigación con los que colaboraba; las dinámicas de trabajo en las redes de investigadores de la empresa, etc.

Transparencia 30.


Debemos recordar que se trata de un sector science-based y que, por lo tanto, fichar personal de otras empresas es vital en algunos casos. ¿Cuántas empresas europeas de farmacia han comprado empresas de biotecnología en California y se han encontrado con que el personal se ha largado y, por lo tanto, lo único que han comprado es una nave, porque los investigadores no querían trabajar para empresas europeas? Así pues, hay que conocer las dinámicas de las redes de los investigadores de una empresa interesante o las posibilidades de entrada a nuevos sectores.

Existe otra forma de verlo, y ésta es posiblemente una actividad de inteligencia. Antes hablaba de caracterizar las empresas de un sector. En la siguiente transparencia tenemos las grandes empresas del sector de la biotecnología, de la farmacia, caracterizadas a partir del análisis de patentes.

Transparencia 31.


Lo que es necesario tener en cuenta en este análisis de patentes es lo siguiente: en primer lugar, la media del periodo 95-99 y la actividad en el año 2000. Lo que vemos en la transparencia 31 son todas las patentes que tienen las empresas; por lo tanto, a partir de aquí ya tenemos el análisis de si una empresa determinada crece o no crece en el año 2000 en relación con la media de los años anteriores.

Una segunda posibilidad o un segundo nivel de análisis es el impacto: el número de citas que aparecen en otras patentes que hacen referencia a patentes de esta empresa. Cualquier valor por encima de 1 —digo cualquier valor porque es así como se calcula— nos indica una situación por encima de la media del sector. Fijémonos que Isis Pharmaceuticals tiene un 52% más de impacto sobre el sector que el resto de empresas. Las grandes (Glaxo, Pharmacia, Merck, Pfizer) tienen un comportamiento más o menos similar. Vemos, sin embargo, que Isis y Schering tienen un comportamiento sensiblemente diferente en cuanto al impacto sobre el sector: sus patentes son más seguidas que las patentes de los demás. Obviamente, todo eso tiene que reforzarse luego con otro análisis para ver a quién citan, si a ellos mismos o a otras empresas. Observemos, no obstante, que ahora ya estamos hablando de conocimiento: un conocimiento que ha desarrollado Isis Pharmaceuticals y que lo está utilizando aquél que lo cita, o bien porque hay proximidad entre la patente o bien porque se ha inspirado directamente en la patente de Isis y debe tratar de mejorarla.

Un tercer indicador muy interesante es lo que se llama fortaleza tecnológica, que sería el resultado de la actividad y del impacto de una empresa.

Un cuarto indicador, y nos referimos siempre a un sector science-based, es la proximidad a la ciencia, es decir, el número de documentos que no son patentes y que se citan en la patente. En las patentes no sólo pueden citarse otras patentes, sino que pueden citarse también otros documentos, como por ejemplo artículos de publicaciones. Cuanto más alto sea el número de citas en documentos que no son patentes sino publicaciones, más capacidad tiene la empresa que estamos analizando de acercarse a las actividades de investigación básicas (es decir, a la investigación básica). Vemos que la media, para una empresa como Glaxo, es de 6 artículos por patente en el año 2000, mientras que en el periodo 95-99 era de 6,60. Vemos que para Pharmacia es de 16. De entrada, puede decirse que Pharmacia se sitúa mucho más cerca de la investigación básica, es decir, tiene mucha más capacidad que Glaxo para captar información de la investigación básica y aprovecharla. Y si seguimos, veremos que hay empresas como Isis Pharmaceuticals, que tiene una media de 27 artículos para patente. Cuidado, de todas formas, porque Isis era la empresa con las patentes más citadas. Ahora vemos, además, que es la empresa que posee más rapidez, la que tiene (o de las que tiene) más capacidad para acercarse a la investigación básica y que, en definitiva, tiene más capacidad de aprender de la investigación básica.

Otro indicador sería el ciclo de vida de la tecnología (TCT), que es el tiempo transcurrido entre la fecha de solicitud de una patente y la media de los años de las patentes que son citadas. Es decir, la rapidez de la empresa. La media de Glaxo es de 8,6 en el periodo 95-99 y de 8,4 en el periodo 2000. Vemos que hay algunas empresas que se encuentran en el 6,7, como Isis Pharmaceuticals. En el periodo 95-99 tiene una media de 5,9, es decir, el tiempo transcurrido o el tiempo de vida que tienen las patentes que está citando es de casi 6 años de media, mientras que en otras empresas, como Pharmacia, es de 10. Así pues, si comparamos Isis con Pharmacia hay cinco años de diferencia entre la rapidez en uso de información de otras patentes. Eso nos da información sobre las características de nuestros competidores, y aquí no estamos hablando de productos, sino de cómo trabajan las empresas. Estamos analizando perfiles.

De la misma forma que hemos visto las áreas tecnológicas, si lo que deseamos es identificar a un socio tecnológico para un área determinada, podemos tomar dos empresas y comparar sus perfiles desde el punto de vista de las áreas en las que están trabajando.

Transparencia 32.


Si comparamos las áreas en las que trabajan Hoechst y Basf, a partir de la clase internacional de patentes o de la subclase, o del grupo o del subgrupo —según el nivel de análisis al cual queramos llegar—, vemos que el perfil es muy similar excepto en un área. Si es justamente en esta área donde nuestra empresa tiene posibilidades de sacar un producto, seguramente nos resultará mucho más interesante un acuerdo con Hoechst, que tiene experiencia y capacidad, que un acuerdo con Basf, que no tiene ni capacidad ni experiencia. Si no hablamos con Hoechst, nos lo acabaremos encontrando en el mercado. Por lo tanto, nos tenemos que ir preparando.

Otra posibilidad es lo que llamamos mapas tecnológicos, que nos permiten dibujar la información que estamos analizando a partir de las variables que nosotros identificamos. Cuando digo información, me refiero a texto libre. Con los mapas podemos llegar a dibujar desde los textos íntegros de las reivindicaciones de una patente hasta una memoria, y podemos cruzar tantas variables como nos sea necesario.

Transparencia 33.


Transparencia 34.


En los ejemplos de las transparencias 33 y 34, se trataba de ver qué empresas hacían qué, es decir, en qué trabajaban las empresas del sector, para posteriormente ponerle fecha y ver cómo evolucionaban en temas de tecnologías de secuenciación.

Otro ejemplo de las aplicaciones que se utilizan en el sector es lo que denominamos análisis de señales débiles. No es propiamente un análisis de tendencias, sino de señales de cambio.

Transparencia 35.


Transparencia 36.


Transparencia 37.


Transparencia 38.


En las transparencias 35, 36, 37 y 38 podemos ver un trabajo que se hizo para laboratorios L'Oréal, una de las empresas más prestigiosas en temas de vigilancia tecnológica. Laboratorios L'Oréal quería saber cuándo podría haber detectado, con las herramientas y los métodos adecuados, la aparición de los dendrímeros, unas macromoléculas que ellos detectaron en 1992. Consideraban, sin embargo, que quizás las hubieran podido detectar antes con las metodologías y las herramientas adecuadas. Los dendrímeros son unos polímeros que poseen una alta capacidad de reacción, porque tienen un buen número de cavidades internas y al mismo tiempo, en la parte externa, hay muchos grupos funcionales. Todo eso hace que puedan reaccionar mucho. Lo que hicimos es ponernos en la situación en la que se encontraba L'Oréal en el año 1992 y conseguir información del periodo 87-91, es decir, reproducir la situación en la que estaban en el año 1992 para determinar cuándo habrían podido detectarlo.

La ecuación de búsqueda fue chapucera, muy chapucera. La base de datos utilizada era Chemical Abstract y la ecuación de búsqueda fue "polímero truncado" y "35", porque 35 es el grupo donde aparecen los polímeros. El volumen de recuperación de información fue de 33.250 registros, por lo tanto, todo. Cuando nosotros lo detectamos, lo hicimos a partir de estos términos y llegamos a la conclusión que todo esto hacía referencia a los dendrímeros. Así pues, utilizamos los mismos términos que habían empleado los expertos en el año 1992.

¿Qué encontramos? Encontramos que en 1988 ya aparecían algunos de los términos que los expertos identificaron en 1992 como relacionados con los dendrímeros. En los años 1990 y 1991, sin embargo, el concepto ya aparecía puntualmente. Es decir, que ellos lo detectaron en 1992, pero los primeros síntomas de que algo estaba pasando aparecían en 1988, y no pudieron detectarlos. De todas formas, el caso es que a partir de 1990 los síntomas ya eran clarísimos y que tampoco pudieron detectarlos. Eso lo hicimos básicamente con análisis de resúmenes, utilizando una metodología de detección de señales débiles. Si esta metodología se reforzaba con un análisis de cruce de información, podíamos identificar, para el periodo 87-88, las cuatro áreas que estaban confluyendo y de dónde saldrían los dendrímeros.

La señal es muy débil. En 1987 sólo existían dos artículos sobre este tema y en 1988, tres artículos sobre 35.000, lo que significa que debemos tener unas herramientas muy potentes para buscar esta información, puesto que estamos analizando señales débiles.

En lo que concierne al tema de los análisis de tendencia, todavía tenemos un último ejemplo:

Transparencia 39.


En la transparencia 39 vemos un análisis de tendencia que se realizó para el Instituto Textil de Francia, el ITF, que tiene la sede en Lyon. Lo que pretendía el ITF era valorar los trabajos de investigación que estaba haciendo, identificar a posibles socios para vender los trabajos de investigación en tejidos técnicos de aplicaciones médicas. Aquí se trabajó con cerca de 6.000 patentes, con el texto íntegro de las patentes. Las empresas aparecen en mayúscula y las áreas en las que están trabajando, en minúscula. Así pues, podemos ir identificando en qué líneas de investigación estaban trabajando las diversas empresas e identificar, obviamente, los diferentes comportamientos. Podemos ver, por ejemplo, la empresa Sulzer, que es austríaca o suiza y trabaja con implantes para ligamentos absolutamente diferentes del resto. También podemos ver las grandes empresas, Procter & Gamble, 3M, etcétera. Algunas trabajaban en temas de escayolas, otras en inyectables, con bioabsorbibles, etc. Por lo tanto, podía caracterizarse con mucha rapidez cuáles eran los mejores socios para vender los trabajos de investigación.

Por mi parte, eso es todo. En cierta medida, he tratado de ofrecer una visión rápida de lo que es la inteligencia y cómo se está aplicando en el sector biomédico, para terminar con algunos ejemplos puntuales de experiencias reales.



Turno de palabras


Moderador:

Muchas gracias, Ramon Maspons. Aprovechemos diez minutos por si hay alguna cuestión o pregunta.


Pregunta:

Quería hacer dos preguntas. En primer lugar, ¿cuál es el papel del documentalista en el campo de la inteligencia competitiva?, y, en segundo lugar, ¿hacia dónde están evolucionando actualmente las herramientas de análisis de la información?


Ramon Maspons:

La semana pasada, en el congreso, se hablaba precisamente de algunas de las nuevas tendencias y, sobre todo, de las señales débiles que indican hacia dónde evoluciona este campo. En relación con la primera pregunta, sin embargo, es necesario decir que la figura del documentalista es clave, como también lo es la figura del experto. Hubo una época en la que las herramientas que utilizábamos eran de tal potencia que alguien se atrevió a afirmar: "Es que no hará falta el experto, porque si yo tengo la fuente de información, tengo capacidad para identificar señales débiles. No necesito al experto". En algunos casos es cierto: nosotros, por ejemplo, hemos participado en alguna experiencia en un centro de investigación que tenía que discriminar líneas de investigación e impulsarlas. El centro de investigación utilizó estos métodos para pedir al experto que, ante los resultados sobre cómo estaba evolucionando mundialmente la investigación en aquel campo, justificara más claramente que su línea de investigación era buena. Se producía un desfase entre lo que el experto decía que era bueno y lo que se veía a través del análisis de tendencia.

De hecho, el VI Programa marco de la Unión Europea, que es el próximo, incide precisamente en ese aspecto. La Comisión Europea obligará a que en todas las propuestas se realice un análisis. De momento se refieren a un análisis de inteligencia, pero lo que se quiere es que quede claramente justificada cuál es la posición de la propuesta en relación con el conocimiento que hay en aquellos momentos sobre aquel tema. Si hasta ahora lo hacíamos diciendo "background" de la propuesta o "lo que sabemos" de la propuesta o "lo que es conocido", ahora deberá justificarse claramente: "He utilizado estas fuentes de información, mi análisis dice esto y mi proyecto queda enmarcado en este nicho".

Los trabajos de vigilancia son normalmente un codo a codo entre documentalistas, analistas y expertos en el campo. ¿Por qué? Porque cuando se analiza en un campo science-based, como por ejemplo el campo biomédico, puede suceder que el documentalista no sepa el sentido de una palabra. Es el experto que dice: "Esta palabra no ha salido; no sé de qué va, esto; trabaja más en esto". Así pues, como primer punto, se trata de un proceso interactivo constante.

Como segundo punto, la tarea del documentalista es importante. Es cierto que, hasta el día de hoy, en el Estado español los documentalistas o la gente que sale de Biblioteconomía y Documentación no tiene preparación en lo que concierne a las actividades de inteligencia. Eso no sucede en Francia: cualquier documentalista que procede de una escuela francesa —la semana pasada el congreso estaba lleno de documentalistas franceses— conoce las herramientas de análisis de información y sabe trabajar con ellas. Aquí, el enfoque de documentalista —salvo en el caso de la experiencia de la UOC— es quizás todavía demasiado de biblioteca. Desde el punto de vista del mundo de la empresa, cuesta romper este aspecto. Yo he trabajado con documentalistas de empresa y cuando les dices: "No, oye, es que puedes ir un paso más allá en tu análisis si añades esta metodología de análisis", ellos te contestan: "Pero es que yo no he hecho nada de innovación tecnológica" o "Yo no he trabajado estas matrices de reflexión para la elaboración de la estrategia. Por lo tanto, sólo puedo presentar los resultados de una forma determinada".

Y en lo referente a hacia dónde están evolucionando las herramientas de análisis, podemos decir que hacia un mix. Es cierto que la evolución clara indica que en la medida en que hay una formalización de la información que la empresa puede capturar —sea en el formato que sea—, evolucionamos hacia herramientas de análisis multilingüe, que permiten analizar información en cuatro, cinco o seis idiomas diferentes, y también hacia herramientas multiformato o multibase, que permiten integrar información que nos llega en seis o siete formatos diferentes. En consecuencia, puedo poner un aspirador sobre la página web de mi competidor, bajarme toda la información de mi competidor, juntarlo con sus publicaciones, con sus patentes, con las publicaciones de los institutos de investigación con los que colabora, con los proyectos del Ministerio en los cuales ha trabajado, con los proyectos europeos, etc. Todo eso es un formato diferente con respecto a la base de datos interna de la fuerza de ventas.

Teniendo en cuenta que existe la formalización de la información, y cada vez más herramientas de text mining, la tendencia es ir incluyendo herramientas de text mining para la detección de tendencias. No obstante, hay un problema conceptual: la detección de señales débiles, en teoría, está en una situación contraria respecto a las herramientas de data mining o de text mining, ya que estas herramientas, por el momento, necesitan un volumen importante de datos para tratar. Si lo que quiero es detectar señales débiles, sin embargo, no tengo un volumen importante de datos para tratar. Por lo tanto, en estos momentos hay como una especie de discusión conceptual: no hay una metodología probada que esté dando muy buenos resultados para la detección de señales débiles, pero la tendencia del sector, sobre todo por una cuestión de mercado, es que es mucho más fácil rentabilizar las herramientas de text mining o de data mining, porque hay mucho más mercado, que las herramientas que permiten hacer un análisis de información detectando señales débiles. Así pues, podemos concluir que una cosa es el mercado y la otra las necesidades que podamos tener los que nos dedicamos a estos temas.


Moderador:

¿Alguna otra pregunta?


Pregunta:

¿Qué importancia dan las empresas españolas al análisis del entorno?


Ramon Maspons:

¿En el sector biomédico?




Pregunta:

En el sector biomédico y, en general, en los otros sectores.


Ramon Maspons:

Si atendemos a los estudios teóricos o a los estudios que existen sobre la importancia que otorgan las empresas a los análisis del entorno, tenemos que decir que les dan mucha importancia. En una estadística que apareció hace aproximadamente un año y en la que se pedía a una muestra de empresas que puntuaran de 1 a 5 diversos factores, todo lo que hacía referencia a análisis de información científica y tecnológica, procedente del mercado, en teoría se valoraba prácticamente al mismo nivel que en un estudio comparativo de empresas de diversos países. En la práctica, existen muchas diferencias en función del sector: el sector biomédico —entendemos por biomédico, de medicina, farmacéutico—, es un sector donde hay cultura. Hay cultura porque la supervivencia pasa por aquí, por estar bien informado. Y es un sector donde también hay mucho dinero, porque los registros de patentes son procedimientos caros y, por lo tanto, es preciso estar muy bien enterado.

En el sector de las telecomunicaciones dependemos de las empresas. Teóricamente, cuanto más grande es una empresa y más intensidad tecnológica tiene, más participa en estas actividades. Aquí, sin embargo, también tenemos empresas pequeñas y medianas que están haciendo cosas muy interesantes y de mucho más nivel que empresas grandes. Si salimos de los sectores de gran intensidad tecnológica, y sin ánimo de ser cínico, encontramos un desierto. Encontrar un centro de documentación en una pyme, por ejemplo del sector textil, no es usual. Pero no se trata sólo del centro de documentación, también es difícil encontrar formalizada la información que entra en la empresa. A mí me parece que es una cuestión de cultura informacional.

A veces explico qué son las metodologías de asistencia a ferias y salones para conseguir información, es decir, no para ir a vender, sino para enterarse de lo que pasa. ¿Cuántas empresas tienen una estrategia definida para asistir a una feria o a un congreso? Antes de ir, ¿tienen muy claro a quién deben ir a ver, qué deben ir a ver, cómo obtener esta información, cómo formalizarla, cómo distribuirla dentro de la empresa...? Podemos decir que, aparte de sectores de gran intensidad tecnológica, nos pilla un poco lejos. Hay gente, sin embargo, que está haciendo cosas interesantes y cada vez aparecen más iniciativas para intentar hacerlo desde el sector público. En Castilla-La Mancha, en Murcia, en Castilla-León o en la misma Comunidad de Madrid —que es muy potente en estos temas— se están creando o se han creado lo que se denomina Círculos de Innovación: se trata de actividades, círculos de empresas y universidades, para desarrollar actividades de inteligencia. Otra cosa es que luego, cuando se desarrollan actividades de inteligencia de un determinado nivel, no puede hacerse en el ámbito público. También existe el peligro de que cuando la iniciativa es pública, en el caso de los Círculos de Innovación de Madrid, debes sentarte en una misma mesa con gente de empresas muy diversas, competidores entre ellos, y tienes que presentar un análisis donde aparezcan todos; luego la iniciativa pública tiene problemas para justificarla o para hacer que la gente participe en ella y debe quedarse en el terreno del análisis de tendencias.

En mi opinión, se trata de una falta de cultura informacional, pero no sólo en las empresas, sino en general.




Moderador:

¿No hay más preguntas? Doy las gracias al señor Ramon Maspons por la conferencia, que creo que ha sido muy interesante, y a todos vosotros por vuestra asistencia.




Enlaces relacionados:

Oficina Española de Patentes y Marcas:
http://www.oepm.es
United States Patent & Trademark Office:
http://www.uspto.gov
Base de datos SciSearch:
http://www.stneasy.fiz-karlsruhe.de
Base de datos Biosis:
http://www.biosis.org/index.htm
Base de datos Pharmaprojects:
http://www.pjbpubs.com/pharma
[Fecha de publicación: Mayo de 2002]


SUMARIO
Presentación (por Agustín Canals, director de los estudios de Información y Documentación de la UOC)
1.Introducción
2.De la sociedad postindustrial a la sociedad del conocimiento
3.Vigilancia tecnológica frente a inteligencia competitiva
4.Gestión del conocimiento e inteligencia competitiva
5.Las actividades de inteligencia en el sector biomédico
6.Fuentes de información en el sector biomédico
6.1.Bases de datos
6.2.Internet
7.Ejemplos prácticos de estudios de inteligencia
8.Métodos de identificación del perfil del competidor
8.1.Actividad, inmediatez y dominio
8.2.La ventana estratégica
8.3.Capacidades básicas
8.4.Tendencias de investigación y de mercado
Turno de palabras


Nota*:

Conferencia organizada por los Estudios de Información y Documentación de la UOC (Barcelona, 15 de octubre de 2001)