Artículo
Modelos de presencia en la Red
Genís Roca Verard

Gerente de Iniciativas en Internet de la UOC
groca@uoc.edu


Resumen: Para evaluar la eficacia de una estrategia en Internet, es preciso analizar qué modelo de presencia en la Red se aplica, en lugar de qué modelo de negocio, puesto que no siempre se está en la Red para hacer negocios, sino que hay quien quiere comunicar y conocer. En este artículo se presentan dos tipologías: una de acciones que se pueden llevar a cabo en la Red y otra de modelos básicos de actividad, y finalmente se muestran modelos de presencia como resultado de cruzar estos dos factores. El autor propone buscar en el mundo analógico los ejemplos que pueden servir de referencia para la definición de un modelo de presencia en la Red.


1. Introducción

La burbuja de Internet se ha desinflado y para el desarrollo de una iniciativa en la Red ya no basta con una buena idea, sino que además debe demostrarse su viabilidad financiera con un mínimo de rigor, dado que los inversores vuelven a basarse en conceptos clásicos de coste de oportunidad, riesgo y rentabilidad. El ambiente general de crisis económica, especialmente duro en iniciativas tecnológicas y digitales, provoca que el concepto de viabilidad se limite a menudo a sus aspectos económicos. Los modelos de negocio andan en boca de todos y acrónimos como B2B, B2C o incluso B2B2C, B2E o B2G son ya de uso común.

Pero no todo el mundo está en la Red con voluntad de hacer negocios. No todo el mundo quiere hacer transacciones económicas. Hay quien quiere comunicar ideas y conocimiento, y quiere dar a conocer una causa, una persona o un posicionamiento. En este artículo se defiende que para evaluar la eficacia de una estrategia en Internet, lo que debe analizarse es qué modelo de presencia en la Red se aplica, por encima de qué modelo de negocio.

Al igual que los modelos de negocio, los modelos de presencia ya estaban inventados mucho antes de la llegada de la Red. Internet ha sido y será una verdadera revolución en muchos sentidos, pero este hecho se ha confundido demasiado a menudo con la necesidad de volver a inventarlo todo. En la fase inicial que se ha vivido parecía que existiese una barrera que impedía aplicar métodos y formas analógicas a la nueva realidad digital. Las viejas reglas ya no parecían válidas y bajo esta burbuja se podía llegar a considerar modelo de éxito una tienda que no consiguiese nunca ningún beneficio. Este artículo propone buscar en el mundo analógico los ejemplos que puedan servir de referencia para la definición de un modelo de presencia en la Red.

Un modelo de presencia en la Red es la aplicación de conceptos muy básicos: saber qué se quiere ofrecer y a quién, y cómo hacérselo saber con independencia de si hay o no retorno económico. Esto llevará a la decisión de si se debe tener un único web propio o media docena de ellos, o bien si, por el contrario, se debe optar por no tener ninguno y buscar la manera de estar presentes —con aquella idea o aquel producto— en el web de otro. Cuando haga falta hablar de modelos de negocio, se aplicará uno u otro en función del modelo de presencia.

La presencia en la Red depende de cuál sea la actividad o el objetivo básico y cuál el público principal. La resultante será la puesta en marcha de una u otra combinación de acciones, que constituirán el modelo de presencia. A continuación se presentan dos tipologías: una de acciones que se pueden llevar a cabo en la Red y otra de modelos básicos de actividad, y finalmente se muestran modelos de presencia en la Red como resultado del cruce de estos dos factores.

2. Acciones que se pueden llevar a cabo en la Red

El objetivo de esta tipología no es tanto el análisis exhaustivo de las posibles acciones que se pueden llevar a cabo, sino elaborar un modelo sencillo y comprensible que sirva como herramienta de gestión para la construcción de modelos de presencia, como se verá en el apartado 4 de este artículo.

Todo lo que está en la Red es fruto de una acción de emisión. Hay quien emite, quien recibe y quien hace las dos cosas, pero lo que está en la Red es siempre el resultado de una emisión hecha por alguien. Por tanto, se entiende por acción en la Red aquella actividad orientada a emitir algo: una reflexión, una iniciativa, una pregunta, un producto, una oferta, una idea, un dato…

2.1. Criterios para la definición de una tipología de acciones en la Red

Un mensaje por correo electrónico es una acción, como también lo es un artículo, una nota de prensa, una revista, un newsletter, un web, un libro o un banner. Se puede obtener una clasificación de toda esta diversidad de posibles acciones utilizando tan sólo tres ejes: el de la fuente de emisión de la acción, el de su periodicidad y el de la propiedad de la plataforma que le da visibilidad.


2.1.1. Fuente de emisión de la acción

Es preciso separar este concepto de fuente de emisión del concepto de plataforma de emisión, que se tratará en el punto 2.2. Fuente de emisión se refiere a quien ha preparado aquello que se emitirá, aunque sea combinando diferentes recursos cada uno de los cuales puede tener diferentes orígenes y proveedores.

La fuente de emisión es, pues, un punto único que puede corresponder a una persona física o jurídica, o a un grupo de personas también físicas o jurídicas. En función de quién lo haga, la fuente de emisión puede ser propia, ajena o compartida.


2.1.2. Propiedad de la plataforma que da visibilidad a la acción

Las plataformas, es decir, los soportes digitales que dan visibilidad a aquello que se emite (un web, la sección de un web, una revista, un newsletter, un banner, etc.) pueden también ser propias, ajenas o compartidas.

Los casos de plataforma propia y ajena son evidentes. Merecen aclaración las plataformas compartidas, que acostumbran a ser el resultado de alianzas y empresas conjuntas (joint ventures), donde dos o más iniciativas asumen juntas el impulso de una nueva plataforma, como es el caso de algunos marketplaces en los que diferentes competidores se juntan para obtener economías de escala en productos no estratégicos.


2.1.3. Periodicidad de la acción

Todas las acciones que se hacen en la Red son permanentes. Una vez hecha la acción, resulta casi imposible conseguir que desaparezca. Una vez enviado el mensaje, no hay manera de controlar el número de copias, si será grabado en algún dispositivo, impreso o enviado a alguien. Debe considerarse que aquello que ha sido emitido alguna vez estará para siempre potencialmente accesible en algún punto de la Red.

Por tanto, periodicidad de la acción no hace referencia a su fecha de caducidad, sino al ritmo de emisión. Este ritmo puede ser alto (por ejemplo, cada día o cada dos días), bajo (por ejemplo, dos veces al año) o único (una vez y basta).

Una posible clasificación en este sentido es la siguiente:

A. Alta frecuencia de emisión

B. Baja frecuencia de emisión

C. Sin continuidad





2.2. Una tipología básica de acción

Cruzando la variable de la fuente de emisión de la acción con la de la propiedad de la plataforma, se obtiene un primer cuadro muy útil para la clasificación de las acciones:



De este modo, es posible clasificar tanto aquellas acciones de producción propia que tienen por destino una plataforma también propia (como por ejemplo un sorteo en el web de una tienda), como aquellas otras acciones propias pensadas para ser ubicadas en una plataforma ajena (como el banner que se pondrá en otros sitios web para anunciar el sorteo anterior), o incluso aquellas acciones ajenas que se ubicarán en una plataforma propia (como ocurre con los webs que compran contenidos a terceros).

El tercer eje con la frecuencia de emisión de las acciones se representa gráficamente con una paleta de grises, donde una mayor intensidad simboliza una mayor frecuencia de emisión.



Veamos un ejemplo:



Este gráfico es la representación de una estrategia construida sobre un sitio web propio basado en una alta frecuencia de contenidos también propios y muy ocasionalmente algún contenido ajeno. Todo esto se refuerza con una frecuencia media de acciones destinadas a ser vistas desde otros sitios web.

Este método de clasificación responde a una lógica muy genérica que permite aplicarlo tanto a las acciones digitales que suceden en la Red como a las analógicas del mundo físico. Junto con la tipología de modelos de actividad que se presenta en el apartado 3, será la herramienta para la construcción de los modelos de presencia en la Red que se presentan en el apartado 4.


3. Tipología de modelos de actividad

Toda empresa o institución tiene una razón de ser, una causa que lleva a su creación. La naturaleza de esta actividad será determinante para la definición de un modelo de presencia en la Red.

Las múltiples actividades que se pueden desarrollar son susceptibles de ser clasificadas de forma simple en sólo tres tipos:

- Actividades de generación

- Actividades de transformación

- Actividades de distribución


La actividad de generación es aquella que obtiene una materia prima, tangible o intangible, que acostumbra a necesitar procesos posteriores para poder ser consumida. Puede tratarse del caso de la minería, que genera un mineral como el hierro a partir del cual se pueden hacer procesos hasta obtener el chasis de un coche. Pero también puede tratarse de una agencia de noticias, que genera una información a partir de la cual se pueden construir boletines radiofónicos de noticias, reportajes televisivos o periódicos.

La actividad de transformación es aquella que a partir de una o más materias primas, tangibles o intangibles, genera un producto o servicio apto para el consumo. Puede tratarse de una fábrica de pintura, que a partir de la combinación de diferentes sustancias y minerales ofrece al mercado una gama de colores y texturas de pintura. Puede ser también un asesor de bolsa, que combina datos, indicadores, noticias y experiencia para recomendar la compra o venta de unos valores u otros.

La actividad de distribución es aquella que permite a un público final el acceso a unos productos o servicios. Es el caso de la droguería, donde se puede comprar un bote de pintura, o del quiosco, donde encontramos el periódico.

Es decir, hay quien ofrece unos productos (distribuidores) que otros han hecho (transformadores) a partir de materias primas que alguien ha obtenido (generadores).



Cada uno de estos modelos de actividad tiene unos factores básicos de competitividad. En el caso de las empresas generadoras de materias primas, algunas claves de éxito son la calidad de las materias, la búsqueda de nuevas fuentes y, si es posible, el monopolio. En cambio, en las actividades de transformación aparecen otros ejes de competitividad, como los costes de transformación y la capacidad de ser flexible para ofrecer el producto de múltiples formas y maneras. Y las tareas de distribución quedan reforzadas si se consigue una marca reconocida, fuertes volúmenes de consumo y una audiencia fiel.

Lograr cada una de estas capacidades a un nivel competitivo requiere una alta especialización y hace difícil que una misma organización consiga con éxito el desarrollo simultáneo de los tres modelos de actividad. Los colectivos profesionales implicados, los ejes de motivación e incluso el clima laboral pueden llegar a ser muy diferentes, como también lo puede ser el modelo de presencia en la Red. Casi siempre que una organización necesita desarrollar más de un modelo acaba creando divisiones bien diferenciadas y aparecen fuertes tendencias a la creación de empresas spin-off.



3.1. Los 7 modelos básicos de actividad

Para construir un modelo de presencia en la Red debe analizarse a los agentes que intervienen en la actividad y situar a cada uno de ellos como generador, transformador o distribuidor. Esta clasificación siempre será opinable y deberá hacerse según la visión que se tenga, aunque en ocasiones otros lo harían de otro modo.

Por ejemplo, una cadena de tiendas especializadas en bricolaje considerará que su actividad es distribuidora: recibe diferentes productos elaborados por un numeroso grupo de transformadores y los pone a la venta (clavos, destornilladores, escaleras, barnices…). Según esta visión, una fábrica de pintura es transformadora, porque a partir de la combinación de diferentes materias primas hace llegar a la gran superficie un cargamento de botes de 5 kg de pintura blanca para madera de exterior.

En cambio, una cadena de montaje de automóviles puede considerar que su actividad es transformadora: recibe diferentes materiales de un amplio número de generadores a partir de los cuales llega a montar un coche. El coche acabado se hace llegar a los concesionarios, que actúan de distribuidores y enlazan ya con el consumidor. Según esta visión, una fábrica de pintura es una generadora de materia prima.

Es decir, una misma actividad, una misma empresa, puede ser entendida simultáneamente bajo diferentes modelos de actividad: la fábrica de pintura puede ser vista como transformadora o como generadora. Así pues, este modelo permite considerar hasta 7 tipos básicos de actividad:



En este modelo la fábrica de pintura del ejemplo debería decidir si se considera tipo 1 (se dedica a generar), 2 (se dedica a transformar) o 4 (pues considera que se dedica por igual a las dos actividades).

La inmensa mayoría de las iniciativas se encuadra dentro de una de las tres categorías principales y son únicamente generadoras, transformadoras o distribuidoras (1, 2 ó 3), ya que a pesar de que algunas combinan dos de estas categorías, muy pocas lo hacen con voluntad de especializarse realmente en los dos ejes. En el fondo, su código genético pertenece sólo a una de las categorías. No es sencillo ser una empresa o iniciativa de los tipos 4, 5 ó 6, con vocación de tomar posición a la vez en dos de los ejes principales de actividad. Y lo que ya es realmente excepcional es ser una empresa o iniciativa con vocación de ser activa y eficaz en las tres categorías a la vez. De empresas eficaces del tipo 7 hay muy pocas en el mundo.

El gráfico que se muestra, con la superposición de tres círculos, aporta información volumétrica: se visualiza que el área ocupada por las zonas 1, 2 y 3 es más grande que el área de las zonas 4, 5 y 6, y aún mucho mayor que el área de la zona 7.

Aunque simple, esta clasificación en Generación — Transformación — Distribución resulta también útil para clasificar los webs de Internet.


3.2. Ejemplos de modelos básicos de actividad



Ejemplo de actividad de generación (tipo 1):

Borax es una multinacional norteamericana claramente generadora. Se dedica a la minería y controla buena parte de los yacimientos de boro que hay en el mundo. Hay derivados del boro en muchos productos de la vida cotidiana, como el cemento, el jabón de la lavadora, los cristales de las gafas o el combustible de los aviones. La actividad de Borax se orienta a localizar yacimientos, pero también a descubrir nuevos usos del boro que permitan ampliar el número de agentes transformadores que manipularán el boro hasta obtener productos derivados que se puedan poner en el mercado.

Otros ejemplos: Instituto Nacional de Meteorología; Aceralia.


Ejemplo de actividad de transformación (tipo 2):

Volkswagen es un fabricante de automóviles. Su actividad se basa en la gestión de los procesos de producción. La actividad que lleva a cabo consiste en la integración de componentes hasta tener un vehículo competitivo, y su eficacia se fundamenta en combinar proveedores primarios que sean eficaces en costes y tiempo de respuesta, con una red de distribución (concesionarios) que garantice la atención al usuario.

Otros ejemplos: GeoPlaneta; Coca-Cola.


Ejemplo de actividad de distribución (tipo 3):

Carrefour es uno de los líderes mundiales en superficies de gran consumo. Ofrece una gran diversidad de productos en una misma superficie para que el consumidor no tenga la necesidad ni la tentación de ir a ningún otro lugar para sentirse satisfecho. Una plataforma única que quiere cubrir el mayor número posible de necesidades.

Otros ejemplos: Amazon; Terra.


Ejemplo de actividad de generación y transformación (tipo 4):

Gestmusic Endemol es una productora de televisión. Produce programas y a menudo incluso los inventa, pero el canal de distribución siempre es una cadena de televisión ajena a la empresa. La ambición de las productoras de televisión no es hacer una cadena propia de televisión, sino tener una idea de programa lo suficientemente buena como para venderla en el máximo número posible de cadenas de televisión del máximo número posible de países. Un mismo producto en el máximo número posible de distribuidores.


Ejemplo de actividad de generación y distribución (tipo 5):

Es muy difícil encontrar ejemplos de iniciativas del tipo 5, que sean generadoras y distribuidoras a la vez. Raramente la materia prima es consumible directamente, sin intervención ni transformación. Cuando la empresa generadora pone su producto directamente en la distribución de cliente final, lo que hace es canibalizar su propio mercado, ya que perjudica a los agentes transformadores que podrían comprarle la materia prima.

Un ejemplo de este posible error es lo que hacen la mayoría de agencias de noticias en sus webs. Su formato es igual al de cualquier periódico digital, y quien los visita puede considerar que está accediendo a un periódico. EFE no explota comercialmente su sitio web, no cobra por leer las noticias ni tampoco publica anuncios de terceros. Por tanto, está perjudicando de manera gratuita a El País, que es su verdadero cliente, dado que los particulares no contratan los servicios de las agencias de noticias, sino que quienes lo hacen son los medios de comunicación, que actúan como transformadores.


Ejemplo de actividad de transformación y distribución (tipo 6):

No siempre el canal de distribución aporta valor añadido. En ocasiones los transformadores se atreven a sustituirlo y a desintermediar el sector. Dell fue el primer fabricante de informática de consumo que se hizo accesible directamente para el gran público, y esto le ha supuesto una gran ventaja con respecto a sus competidores, puesto que se ha comprobado que los otros fabricantes tienen importantes problemas organizativos para imitarle.

El País actúa como transformador en el mercado analógico porque ha dejado la distribución en manos de terceros, pero en el mercado digital ha optado por desempeñar un papel de distribuidor y busca que el público final acceda a su propio sitio web, en lugar de considerar otras opciones como por ejemplo sindicar sus contenidos a sitios web o plataformas de terceros.


Ejemplo de actividad de generación, transformación y distribución (tipo 7):

Microsoft es uno de los pocos ejemplos de empresas o iniciativas que generan I+D, cuya aplicación le lleva al desarrollo de productos propios que distribuye directamente al público final; en los tres ejes de actividad se desarrolla con voluntad de liderazgo. Esta voluntad y la capacidad de lograrlo le han permitido igual número de beneficios económicos que enemigos y denuncias por prácticas monopolistas.

4. Modelos de presencia en la Red

El principal error de muchas iniciativas digitales ha sido creer que Internet les permitiría tener un modelo de actividad tipo 7: generador, transformador y distribuidor a la vez. Una buena idea susceptible de ser transformada en producto digital debería producirse con bajos costes, ya que los medios físicos casi no intervienen. Y ubicar esto en un web, accesible desde todo el mundo, también es muy asequible. Así pues, si hay una idea (una materia prima), fácilmente se podrán asumir las funciones de transformación y distribución.

Por ejemplo, el caso de un emprendedor que detecta que el precio de los cigarros puros cubanos (Montecristo, Partagas...) en Alemania es hasta 3 y 4 veces superior al precio que tienen en España. La materia prima no es problema, pues basta con ir a cualquier estanco español y comprar la marca deseada. La actividad transformadora es casi nula (sólo debe envolverse la caja de cigarros puros para enviarla por mensajero), y la actividad distribuidora tampoco tiene secretos: un web que enseña una base de datos, de manera que cualquiera pueda elegir el cigarro puro que prefiere. Se rellena un formulario y, si es preciso, el pago se resuelve mediante contra reembolso.

La realidad es que hay mejores proveedores de materia prima que este emprendedor, como por ejemplo directamente los productores cubanos de cigarros puros. También hay mejores transformadores, puesto que hay especialistas en logística u otros agentes especializados en el producto que pueden recomendar uno u otro cigarro puro, explicar cómo se hacen, su historia, las variedades, el ritual del encendido… servicios más especializados y fiables. Y finalmente… ¿cuántos alemanes conocerán la existencia del web español de venta de cigarros puros? ¿Cuánto cuesta tener una marca y una URL conocidas en Alemania?

De ideas como ésta ha habido millones. Lógicamente, el 99,9% ha cerrado. Era tan sólo una idea, pero en el fondo no había habilidades ni capacidades, ni como generador, ni como transformador, ni como distribuidor. Y mucho menos como más de una cosa a la vez.

Iniciativas estructuradas, profesionales y dotadas de recursos, como Borax, Volkswagen o Carrefour, se dedican en el fondo a una cosa: a generar, transformar o distribuir. Es necesario identificar cuál es el modelo básico de actividad y descartar la idea de poder ser autosuficientes en los tres ejes.

Identificado un modelo básico de actividad, la combinación de diferentes acciones dará lugar a un modelo de presencia en la Red. Veamos, pues, qué combinaciones de acciones, y, por tanto, qué modelos de presencia en la Red, se pueden desarrollar en función de si se lleva a cabo una actividad generadora, transformadora o distribuidora, aceptando que difícilmente se estará a la vez centrado en más de una de esas actividades.

4.1. Modelo de presencia en la Red para iniciativas generadoras

Borax es una multinacional norteamericana claramente generadora. Se dedica a la minería y controla buena parte de los yacimientos de boro que hay en el mundo. Su web presenta la compañía, los productos derivados del boro que ofrece y los usos que pueden tener estos productos. Su web no pretende explicar qué es el boro al público en general, ni está orientada a fidelizar la audiencia o a crear sentimientos de comunidad. Explica lo que hace y ofrece maneras de ponerse en contacto con ellos. Borax se dirige claramente a los agentes transformadores que manipularán el boro que ella proporciona hasta obtener productos o derivados que puedan poner en el mercado.

Esta claridad se pierde cuando en lugar de hablar de un agente básicamente analógico como Borax nos aproximamos a las iniciativas digitales, y el ejemplo típico son las agencias de noticias. En el mundo analógico las agencias de noticias alimentan de contenidos a los medios de comunicación, básicamente prensa, radio y televisión. Las redacciones de los diferentes servicios informativos están conectadas a las agencias y reciben continuamente las noticias a medida que éstas se van sucediendo. Los particulares no acostumbran a contratar estos servicios.

Un modelo de presencia en la Red coherente para una agencia de noticias sería el de Borax, que explicara a los responsables de una iniciativa qué servicios de información puede ofrecer esa agencia. Si son capaces de actualizar la información cada 5 minutos o cada 30 segundos. Si pueden segmentar las noticias sobre la base de 5, 200 ó 1.000 categorías. Si están especializados en economía o deportes, en Europa o Asia, cuál es la cifra de periodistas y corresponsales propios, el tipo de cobertura que pueden dar a acontecimientos especiales y qué consideran acontecimiento especial.

En cambio, en Internet las agencias de noticias nos presentan webs orientados al público en general. Los webs de Agencia Efe, Europa Press o Reuters parecen competencia directa de El País, La Vanguardia o Le Monde. Excepto Efe, que dedica una muy pequeña sección, en sus webs las agencias no explican su producto, sino que ofrecen directamente las noticias. Si un emprendedor quiere poner en marcha un servicio para informar a los camioneros mientras están en ruta mediante el teléfono móvil, no tiene modo de saber si alguna de estas agencias puede proporcionarle información meteorológica segmentada por países o regiones en formato corto para ser leído en una pantalla de teléfono, actualizada por ejemplo cada 2 horas. No utilizan, pues, el web de forma coherente con su modelo de actividad, y pese a que las agencias de noticias son iniciativas generadoras, han optado por dirigirse al público final, cuando éste no es su público ni su modelo de negocio. En cambio, el web del Instituto Nacional de Meteorología explica claramente qué información puede ofrecer, cómo obtenerla, dónde pedirla y cuáles son las condiciones de uso. Un buen ejemplo.

A partir de estas reflexiones, parece razonable suponer que una iniciativa generadora desarrollará las acciones en la Red en una plataforma propia, presumiblemente un web de carácter corporativo, con un ritmo de actualización de contenidos más bien bajo, dado que aspectos como la misión, la visión, la composición de la compañía y las líneas de productos acostumbran, en general, a ser estables. En cambio, será muy dinámica en las acciones que tengan por destino plataformas ajenas, ya que éste es su principal mercado.



Evidentemente, siempre se puede dar la casuística que justificaría la excepción a esta norma generalista. Por ejemplo, el caso en que la combinación de dos materias primas de distintos fabricantes tuviese un mercado muy concreto y los dos fabricantes realizasen una acción conjunta. Nos ceñiremos, sin embargo, a los modelos generales, y por tanto simples, para facilitar la comprensión del concepto general que se quiere transmitir.


4.2. Modelo de presencia en la Red para iniciativas transformadoras

Una productora de televisión combina diferentes elementos (creativos, guiones, decorados, realizadores, actores...) para producir un programa que deberá ser puesto a disposición del público por una emisora de televisión. Una misma productora puede hacer diferentes programas para una misma cadena de televisión, y también puede hacer un único programa para diferentes cadenas de televisión, como Endemol, que ha llevado "Gran Hermano" a las cadenas de televisión de toda Europa.

Las iniciativas transformadoras que hay en Internet tienen mucho que aprender de las productoras de televisión. Una productora siempre está pendiente de si su distribuidor, la cadena de televisión, está consiguiendo o no sus objetivos, que acostumbran a ser de audiencia y de captación de anunciantes. Se gestionan, pues, por métricas e indicadores, y observan las reacciones del público para tenerlas en cuenta cuando diseñen un nuevo programa. La productora hace un programa piloto y si no funciona abandona el proyecto y se dedica a trabajar en otra idea que la llevará a hacer otro programa piloto. Sabe que no funcionarán todos los productos que prepara, y también sabe que los que funcionan a duras penas lo harán más allá de una o dos temporadas.

En Internet la mayoría de iniciativas transformadoras se construyen alrededor de un único producto o servicio, y además creen que ellas solas pueden cumplir la función de distribuidoras. Es como si Endemol se hubiera creado sólo para hacer "Gran Hermano", tuviese una cadena propia de televisión que sólo emitiera este programa y no lo ofreciese a ninguna otra cadena.

Pero también hay ejemplos digitales de éxito, que han aplicado un modelo de presencia en la Red coherente con una actividad transformadora. Infojobs es la bolsa de trabajo líder en España, y entre las causas de su liderazgo se halla el hecho de haber sabido estar presente en los webs de otros. Se puede utilizar el servicio de Infojobs yendo a su web, pero también a partir de otras como UOC, Yahoo o Páginas Amarillas. Han basado su modelo de presencia en alianzas con otras iniciativas que le han desarrollado el rol de distribuidoras, lo que ha acercado el servicio a la audiencia.

Una iniciativa transformadora ha de ser capaz de poder adaptar sus productos y servicios a las necesidades de diferentes distribuidores. Debe poder modificar el aspecto y en ocasiones la propia esencia del servicio, con el objeto de cumplir los requisitos que pueda tener el distribuidor. Por ejemplo, UOC presenta su oferta docente en Estuweb, y lo hace de modo adaptado a las características del público de este web financiero.

Así pues, el modelo de presencia se basará en acciones que puedan ser ubicadas en las plataformas de nuestros distribuidores, por tanto, plataformas ajenas.




4.3. Modelo de presencia en la Red para iniciativas distribuidoras

Ir a un supermercado es una oportunidad de aprendizaje digital: quienes se encargan de hacer webs para el gran público tienen mucho que aprender de los especialistas en grandes superficies.

Todos los supermercados Carrefour tienen la misma ergonomía. La entrada es un gran vestíbulo que tiene a un lado un conjunto de establecimientos comerciales (panadería, tabaco, pastelería, tintorería, restaurante, bar...) y al otro el acceso al supermercado propiamente dicho. Si se tratase de un web, es como si hubiese un menú lateral de acceso a canales temáticos y una zona central a modo de miscelánea donde se puede encontrar cualquier tipo de contenido.

Al acceder al supermercado, la ubicación y distribución de los productos sigue siempre una misma lógica, pero para quien no la conozca cada pasillo está perfectamente rotulado. Un comprador puede situarse en el pasillo central, levantar la cabeza y ver todos los rótulos que le indican en qué pasillo encontrará lo que necesita. Algo parecido al mapa del web.

Una vez en un pasillo, los productos que se quieren promocionar se sitúan a la altura de los ojos, y los que no se quieren destacar se ponen en los estantes inferiores. Algo parecido a poner los elementos por encima o por debajo del corte de pantalla en un web.

Las similitudes son muchas. No sería ninguna tontería que los grandes portales de Internet buscasen a sus nuevos profesionales entre los especialistas en grandes superficies.

Carrefour es un especialista en la distribución, en hacer llegar los productos al público final, y evita toda actividad de generación o de transformación. Su trabajo no es inventar productos o fabricarlos, sino hacer que se vendan. De aquí su especialización en la ubicación de los productos de acuerdo con la psicología del comprador y las tendencias de consumo del mercado.

Carrefour necesita grandes afluencias de público para obtener grandes volúmenes de consumo que le permitan tener fuerza de negociación frente a la industria transformadora (Nestlé, Danone, Carlsberg...). Conseguido un gran volumen de compra y una fuerte capacidad de negociación, aparece la posibilidad de ofrecer productos con marca propia. El descafeinado Carrefour es el resultado de negociar con Nescafé un precio por la compra de una cantidad importante de su producto con marca blanca. Esta táctica es habitual en Internet, la sindicación de contenidos, aunque parece que los grandes portales como Terra no tengan suficiente con la sindicación, y así que encuentran un producto que les parece interesante compran la empresa que lo hace. Seguro que Carrefour no quiere comprar la empresa Nescafé, dado que supondría ser eficaz como transformador, mientras que sus habilidades son de distribuidor. Muchas iniciativas en Internet se han llevado a cabo con la esperanza de ser compradas por un gran portal. Terra está llena de profesionales orientados a la creación de contenidos, lo que no sucede en Carrefour.

Otra técnica habitual en el mundo físico de la distribución es explotar los mercados mediante franquicias. El sistema de franquicias ha arraigado en múltiples sectores: hay cadenas de comida rápida, pizzas a domicilio, inmobiliarias, tintorerías, peluquerías... ¿Por qué en Internet no hay franquicias? Yahoo podría ser perfectamente un sistema de franquicias, pero en lugar de ello es la propietaria única de cada una de sus delegaciones. Yahoo España tardó más de un año en reunir el capital necesario para su última aventura: Yahoo en catalán. ¿Por qué Yahoo asume siempre el riesgo?

Las iniciativas distribuidoras tienen dos interfaces: una hacia las iniciativas transformadoras y otra hacia el gran público. La cara dirigida hacia los transformadores ha de transmitir solvencia y capacidad, mientras que la cara que se muestra al público debe estar claramente orientada a la venta. Carrefour lo ha resuelto haciendo el web corporativo bajo el dominio .com (carrefour.com) y tantos webs comerciales como países (carrefour.es en España, carrefour.fr en Francia, etc.). Un ejemplo de modelo de presencia basado en múltiples webs propios. Quizá le sería interesante explorar otras modalidades, como por ejemplo los boletines de información para la difusión de ofertas y campañas promocionales. Si en el mundo físico funcionan las tarjetas de fidelización debería buscarse el símil en Internet.

En cualquier caso, los webs comerciales de los distribuidores se basan en productos de terceros y productos de marca blanca (que se pueden considerar compartidos), con una alta frecuencia y siempre en plataformas propias.



En cambio, los webs corporativos tienen una muy baja rotación de contenidos, siempre propios.




5. Conclusiones

Dada una iniciativa, su modelo de presencia en Internet está fuertemente condicionado por los tipos de actividad a los que se dedica. Existen tres tipos principales de actividad —generación, transformación y distribución—, y cada uno de ellos tiene asociada una u otra manera de desarrollar acciones en la Red, con una u otra fuente de emisión, una mayor o menor frecuencia y con una o más plataformas como destino.

Las iniciativas generadoras aplicarán normalmente un modelo de presencia dirigido sólo a las industrias transformadoras, y renunciarán a modelos dirigidos a iniciativas distribuidoras o al gran público. Tendrán un único web propio orientado a presentar correctamente la empresa y sus servicios, y no la gestionarán por criterios cuantitativos ni de audiencia ni de retorno económico directo.



Las iniciativas transformadoras aplicarán modelos de presencia dirigidos a las iniciativas distribuidoras. Desarrollarán productos y servicios orientados a estar presentes más en los webs distribuidores que en el web propio. En ocasiones pueden llevar a cabo acciones dirigidas al gran público, pero siempre para incentivar el consumo de su producto en el web de un distribuidor tercero. Coca-Cola hace anuncios para que la gente pida su refresco en los bares, o Volkswagen anuncia los coches que la gente comprará en los concesionarios. El retorno de su actividad en la Red se mide a partir de los resultados que obtienen los distribuidores, y su indicador de audiencia es la audiencia de sus distribuidores. Es como las productoras de televisión, que para saber cuánta gente vio su programa han de saber cuánta gente miró una cadena de televisión que no es suya.



Finalmente, las iniciativas distribuidoras se dirigen siempre de manera clara al público final, y éstas sí que tienen indicadores cuantitativos de número de visitas, retorno económico directo, duración de la visita, nivel de fidelización y demás.



El conjunto responde a un flujo general que si se recorre tiene la misma silueta que un interrogante. Precisamente un interrogante.




Bibliografía:

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ESADE. (1999). Cómo elaborar un plan estratégico en la empresa. Madrid: ESADE-Cinco Días.

FISHER, M.L. (1997). "What is the right supply chain for your product?". Harvard Business Review. Marzo-abril. http://www.hbsp.harvard.edu/products/hbr/marapr97/97205.html

GRANT, R.M. (1998). Contemporary strategy analysis. Massachusetts: Blackwell Business.

MINTZBERG, H. (1982). "La necesidad de coherencia en el diseño de la organización". Harvard — Deusto Business Review. Núm. 11, pág. 66-84.



Enlaces relacionados

Michael Rappa (2002). Business models on the web:
http://digitalenterprise.org/models/models.html#anchor1802854
IBM (2000). Models made "e": what business are you in?:
http://www-1.ibm.com/services/innovation/gsee510160000f.pdf
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http://www.rversonline.org/ArtWebSite.html
Hollis Thomases (1999). Internet presence starts from within company:
http://www.bizjournals.com/baltimore/stories/1999/11/08/focus3.html
Royce Bair (1998). Establishing an Internet presence:
http://www.tssphoto.com/estab_p.html
Vubiz. Develop your Internet strategy:
http://www.bcentral.ca/archive/technology/web_strategy.asp
Gbdirect. Planning an Internet presence:
http://training.gbdirect.co.uk/courses/e-commerce/planning_an_internet_presence_.html
[Fecha de publicación: mayo 2002]


SUMARIO
1.Introducción
2.Acciones que se pueden llevar a cabo en la Red
2.1.Criterios para la definición de una tipología de acciones en la Red
2.2.Una tipología básica de acción
3.Tipología de modelos de actividad
3.1.Los 7 modelos básicos de actividad
3.2.Ejemplos de modelos básicos de actividad
4.Modelos de presencia en la Red
4.1.Modelo de presencia en la Red para iniciativas generadoras
4.2.Modelo de presencia en la Red para iniciativas transformadoras
4.3.Modelo de presencia en la Red para iniciativas distribuidoras
5.Conclusiones