L'article emmarca la gestió dels recursos intel·ligents en el segle actual i proposa uns principis bàsics per a poder generar un ampli consens amb vista a la definició de polítiques adients per a fer de les organitzacions sistemes eficaços i eficients i, alhora, aconseguir la motivació i el desenvolupament de les persones que ho fan possible. L'autor divideix la gestió en cinc polítiques principals (participació en la presa de decisions, gestió de l'ocupació, recompenses, organització, i disseny i direcció del treball), i per a cadascuna d'aquestes polítiques proposa les reflexions i preguntes que hauríem de fer abans de definir-les i posar-les en marxa, sempre recomanant mantenir la coherència entre les cinc polítiques i l'estratègia competitiva de l'organització. Les respostes a les preguntes que ens hem formulat poden ser molt diverses; l'autor suggereix analitzar totes aquestes qüestions considerant els tres enfocaments de William Ouchi: el burocràtic, el de mercat i el de clan. Finalment, l'autor extreu les conclusions corresponents i ens proposa una sèrie de mínims per a ser capaços de gestionar les persones d'una manera reeixida per a elles mateixes i per a les organitzacions a les quals aporten el fruit del seu coneixement.
|
|
 |
La competència i les altres amenaces fan que la continuïtat de l'empresa depengui de la mobilització diària de cada gram d'intel·ligència existent. L'essència de la direcció d'empreses per a nosaltres és molt especialment l'art de mobilitzar i concentrar els recursos intel·lectuals de tots els col·laboradors i posar-los al servei de l'empresa.
Konosuke Matsushita |
Les nostres ambicioses aspiracions de continu creixement i èxit depenen de les habilitats i capacitats individuals dels nostres associats, i de la 'intel·ligència col·lectiva' i el know how existent a la nostra organització.
Douglas Ivester |
| 1.
| Qüestions prèvies |
Els actuals gestors de les empreses, entre moltes altres responsabilitats, tenim la de dirigir el que en aquest article anomenem els recursos intel·ligents, és a dir, les persones, i hauríem de fer-ho partint d'un punt que ens hauria de resultar obvi (encara que el dia a dia ens demostra que és un punt que oblidem sovint): les persones tendeixen a pensar per si mateixes, solen tenir els seus criteris personals, els seus particulars punts de vista i les seves pròpies idees.
Històricament, una bona part de la teoria del comportament i una abundant praxi en el mateix sentit han considerat aquesta autonomia de l'ésser humà com un dels problemes per resoldre en la manera de dirigir les persones. Avui, introduïts inexorablement en el segle XXI, en plena era del coneixement i la informació, lluny que això sigui entès com un problema o una amenaça, hauria de tenir la consideració, segons la nostra opinió, d'una bona oportunitat de millora o una possible contribució a la solució dels problemes que reiteradament sorgeixen entre les persones i les organitzacions i entre les persones mateixes.
Es tractaria, com apuntava la citació d'Ivester,[1] que, atès que el nostre creixement i èxit depenen de la "intel·ligència col·lectiva" i del know how existent a la nostra organització, fóssim capaços de mobilitzar tot aquest cabal d'energia en la direcció correcta. I això exigeix canvis en el fons i en la forma de gestionar els recursos intel·ligents i, a més, canvis que difícilment admeten demora.
Ara bé, l'exigència del canvi no tan sols és condicionada pel que acabem d'assenyalar. Ens trobem davant una fase de transformació radical dels nostres sistemes socials, econòmics i organitzatius, amb un conjunt de desafiaments que, a més de ser tots importants, es presenten tots alhora. Entre ells convé que destaquem els següents:
|
 |
Les pressions competitives, l'estrenyiment dels marges d'explotació i l'exigència d'una qualitat total per part de clients i consumidors.
|
|
|
|
El repte tecnològic, que, en molt poc temps, ens ha dut dels equipaments purament electromecànics d'ahir a la sofisticada microelectrònica d'avui.
|
|
|
|
El nou repte organitzatiu, derivat de la llarga agonia del model taylorista, que, no obstant això, no ha generat un model alternatiu, model del qual només sabem que ha de ser més flexible, més descentralitzat i més adaptable.
|
|
|
|
El profund canvi de valors en la societat i, per tant, dels seus membres, els homes i les dones que la componem.
|
|
Tot això fa que la gestió dels recursos intel·ligents, les persones que integren una organització, sigui, avui més que mai, un factor crític en la direcció de les empreses i al mateix temps un factor clau de la seva competitivitat. Per aquest motiu ens plantegem aquest conjunt de reflexions, sobre com reconvertir les diverses polítiques que afecten les persones de les nostres organitzacions en l'eix de la nostra modernització i en el motor principal d'aquest canvi necessari.
|
|
 |
| 2.
| Principis d'acord |
Però permeteu-nos que abans d'abordar les propostes concretes fem una sèrie de consideracions prèvies que ens permetin fixar uns principis d'acord, principis que posteriorment ens facilitin les bases d'un possible consens entorn d'aquestes polítiques i el seu desenvolupament.
|
 |
1. Assumim que a les empreses convergeixen interessos distints i, a vegades, contraposats. En aquest context, creiem que el paper de la gerència és el d'equilibrador i integrador, quan això sigui possible, dels interessos dels diversos grups: accionistes, empleats, clients, proveïdors, societat, sindicats, organitzacions empresarials, administracions públiques, etc.
|
|
|
|
2. Un dels grups d'interès amb més importància en l'empresa és el dels empleats i, consegüentment, convé estudiar mecanismes que en permetin la participació, perquè aquesta faciliti la seva implicació en el disseny de les polítiques que els afecten i, alhora, els faci sentir que els seus interessos estan prou ben representats.
|
|
|
|
3. Hem de subratllar la necessitat que hi hagi coherència entre cadascuna de les polítiques de gestió que afectin les persones. Així, doncs, seria natural que els intents d'incrementar el seu compromís amb els objectius de l'empresa augmentant-ne la responsabilitat fossin acompanyats per accions clares i unívoques que proporcionessin seguretat en l'ocupació, i també per sistemes de recompensa que estimulessin l'adquisició de noves habilitats personals, el manteniment de les ja existents i que, al mateix temps, proporcionessin distintes formes de compensació per a aquest major compromís.
|
|
|
|
4. Contemplem els recursos intel·ligents com "un actiu", cosa que ens duu a valorar el desenvolupament de les seves capacitats, habilitats i actituds en termes inequívocs d'inversió. Aquest "actiu" també es pot degradar per negligència o per un inadequat manteniment i pot quedar (avui més ràpidament que ahir) obsolet, llevat que rebi una formació adequada d'acord amb els nous requeriments. Com s'esdevé amb altres tipus d'inversió, sempre hi ha una part de risc associat, i això fa que es requereixi una perspectiva de llarg termini que necessàriament va molt més enllà del període comptable vigent.
|
|
|
|
5. Considerem la gestió dels recursos intel·ligents des d'un punt de vista estratègic, i així com es tria una estratègia externa per a posicionar-se i competir en el mercat, cal optar per una estratègia interna per a seleccionar, organitzar, desenvolupar i mantenir la motivació de les persones. Encara que pugui resultar obvi, cal afegir que la coherència entre ambdues ha de ser total i ambdues han d'estar dirigides a la consecució dels mateixos objectius.
|
|
|
|
6. Finalment, entenem que per a avaluar els resultats de les diferents polítiques i pràctiques d'organització i gestió dels recursos intel·ligents no és suficient, encara que sí que és imprescindible, preguntar-nos si són eficaços per a l'empresa (que és una qüestió bàsica naturalment), sinó que, a més, també ens hauríem de preguntar si són satisfactòries per al conjunt de persones implicades i si satisfan prou bé els interessos d'una societat com la nostra: plural i globalitzada. Aquesta societat que, d'una manera o d'una altra, és la receptora dels nostres productes i serveis, i percep directament o indirectament la riquesa que l'empresa crea o destrueix.
|
|
|
|
|
| 3.
| Les diferents polítiques |
Fetes aquestes consideracions prèvies, volem concretar quin és, al nostre entendre, el conjunt de polítiques que ens permetran gestionar eficaçment aquests recursos intel·ligents. I aquest conjunt l'hem dividit en cinc polítiques diferents i complementàries alhora, que serien les següents:
|
|
Participació en la presa de decisions
|
|
|
|
Gestió de l'ocupació
|
|
|
|
Recompenses
|
|
|
|
Organització
|
|
|
|
Disseny i direcció del treball
|
|
I ara permeteu-nos proposar algunes preguntes sobre cadascuna d'aquestes polítiques. Vegem-les.
En primer lloc, quan parlem de la política de participació en la presa de decisions, ens referim als mecanismes d'influència que tindran, o no, els empleats o els seus representants en l'organització. I aquí ens trobem amb dues preguntes clau: Quin grau de responsabilitat, autoritat i poder es delegarà o compartirà voluntàriament, i a qui o amb qui? Quin grau de responsabilitat, autoritat i poder, amb tot el que això duu implícit, estan disposats a assumir aquests receptors?
Si la legislació vigent requereix, com en el cas espanyol, que es negociïn uns determinats temes amb els sindicats o que es consulti amb els comitès d'empresa, de quina manera actuarem en aquestes relacions? Intentarem minimitzar el poder i la influència d'aquests mecanismes legals? Compartirem la influència i la responsabilitat per a crear una major comunió d'interessos entre l'empresa i els grups d'empleats representats per mitjà d'aquests mecanismes?
Aquí la nostra tasca consisteix a desenvolupar un seguit de decisions en relació amb la quantitat d'influència que el grup d'interès dels empleats ha de tenir o no pel que fa a determinats assumptes qualitativament clau: els objectius de l'empresa, les recompenses als empleats, les condicions laborals, els ascensos, la seguretat en l'ocupació o el mateix desenvolupament de les tasques.
Inevitablement, les directrius sobre participació en la presa de decisions afecten les prerrogatives tradicionals de la gerència i són, per tant, decisions crítiques, tant si es prenen de manera explícita com si es prenen, cosa que sol passar sovint, de manera implícita.
Moltes vegades, la gerència és l'única que pot iniciar un procés de presa de decisions sobre la participació i els procediments adequats posats a disposició dels empleats o els seus representants, i sobre els mecanismes que cal desenvolupar perquè la seva veu es faci sentir i la seva influència es pugui exercir.
Cal partir del fet que les decisions sobre les distintes variants perquè els empleats exerceixin la seva influència són, a la llarga, inevitables. En les societats democràtiques en general i en la nostra en particular, hi ha una notable tendència a legislar sobre un nombre creixent de mecanismes d'influència que ofereixen noves vies de participació en la presa de decisions que, al cap i a la fi, afecten tots els grups d'interès existents a les organitzacions.
La segona gran política seria la de gestió de l'ocupació, que comprèn les funcions de reclutament, selecció, promoció, mobilitat funcional i geogràfica, formació i avaluació de l'acompliment, entre altres.
Però no se'ns ha d'escapar que l'objectiu d'aquesta política té un abast molt més gran, es tracta d'assegurar que el flux de persones permeti complir les necessitats estratègiques de l'empresa, en qualsevol termini, pel que fa a la quantitat i la qualitat dels recursos humans disponibles, i a més satisfer les necessitats dels empleats quant a la seguretat en l'ocupació i una promoció interna equitativa.
A més de respondre les preguntes de com s'incorporen les persones a l'organització, com s'hi desenvolupen, com en surten, i com cobrirem les necessitats presents i futures de l'empresa i de les persones que la componen, hauria de quedar definit el que, en paraules del professor Philippe Trouvé,[2] podem anomenar com "l'acompanyament social de les inversions i de les estratègies tecnològiques", i que, entre altres, comporta les següents qüestions:
|
|
a) No descurar les dificultats d'adaptació socioorganitzatives als nous equipaments i processos, una negligència que moltes vegades es converteix en un important error de gestió.
|
|
|
|
b) És imprescindible harmonitzar les accions de modernització amb les de desenvolupament dels recursos humans, facilitant la formació necessària en el moment en què resulti adequat (no el dia anterior al de l'engegada).
|
|
|
|
c) És molt important que es facin anàlisis preventives dels aspectes no tècnics, com ara la manera en què s'organitzarà el treball, les condicions en què serà desenvolupat, la correcta preparació del personal usuari i el foment proactiu de la involucració en el procés dels futurs usuaris d'aquestes noves tecnologies.
|
|
La política de recompenses, en tercer lloc, és una altra de les qüestions clau i potser la que emet missatges més poderosos als empleats respecte a quin tipus de cultura organitzativa vol crear i potenciar l'empresa i quin tipus d'actituds i comportaments cerca, i naturalment premia, en els seus empleats.
Recompensarem el comportament individual o el col·lectiu? De quina manera emprarem les recompenses: com un incentiu per a estimular el comportament desitjat o com un reconeixement just d'una actuació o uns resultats efectius? Volem retribuir amb salaris bàsicament fixos o més aviat volem recompensar amb salaris que vagin, d'alguna manera, lligats a la consecució de resultats? Ens limitarem a aplicar en tots els casos la normativa o el conveni col·lectiu vigents, o bé en alguns casos sí i en uns altres discriminarem positivament? Amb quins criteris?
Les respostes a aquestes preguntes condueixen a la tasca de dissenyar i administrar sistemes de recompensa equitatius que atreguin i motivin els empleats en tots els nivells i grups professionals, i en tot cas les decisions han de ser coherents amb l'estratègia i els objectius de l'empresa, la filosofia de la direcció, les necessitats dels empleats i les altres polítiques de gestió dels recursos humans.
Les dues últimes polítiques, la d'organització i la de disseny i direcció del treball afronten la definició de com treballarem, com organitzarem el personal, amb quina informació, per mitjà de quines activitats i de quins processos, mitjançant quines tecnologies i amb quin estil dirigirem tot això.
Les diferents eleccions que fem sobre la manera en què hem d'organitzar el treball afectaran l'eficàcia de les persones, l'eficiència de l'empresa, la coordinació entre funcions i tasques, la qualitat dels nostres productes i serveis i, en definitiva, la nostra productivitat i competitivitat.
|
|
|
| 4.
| Com es pot donar coherència a "tot això" |
Després d'aquest repàs necessàriament ràpid a les cinc polítiques que considerem clau en la gestió dels recursos humans, potser ens hauríem de preguntar com podem integrar "tot això" en una Política (aquesta vegada amb majúscula) coherent en si mateixa i coherent amb l'estratègia global de la nostra organització.
Si efectivament busquem aquesta coherència entre aquest conjunt de decisions que hem de prendre i que afecten la gestió dels recursos intel·ligents i l'estratègia global de l'organització, és necessari assumir que la funció de recursos humans ha de residir en la direcció general, que és qui pot integrar aquestes qüestions des d'una òptica més àmplia i més completa de l'organització, tot això sense perjudici que pugui delegar el desenvolupament i l'execució corresponent en l'especialista o especialistes funcionals que en cada cas pugui o puguin convenir.
És evident que davant de cadascuna de les múltiples preguntes que ens hem fet al llarg d'aquest article, hi tenen cabuda una gran varietat de respostes que podrien resultar contradictòries entre elles, antitètiques i finalment incoherents. William Ouchi,[3] en un afany de reduir i concretar aquesta vasta i alhora delicada tasca, ens suggereix que aquesta gran varietat de respostes la reduïm bàsicament a tres enfocaments, que ell anomena burocràtic, de mercat i de clan.
No és aquest el lloc ni el moment d'aprofundir en el significat que Ouchi dóna a aquests tres conceptes, el qual ja és prou explícit, però sí que podem assenyalar algunes de les seves característiques més elementals.
En l'enfocament burocràtic destaca la consideració de l'empleat dins una escala jeràrquica en la qual ell ocupa un nivell determinat i on l'avantatge fonamental per a aquest és que no hi ha sorpreses, tot funciona com està previst i hi sol haver una equitat organitzativa molt assumida per la gran majoria.
En l'enfocament de mercat la relació de l'empleat amb l'organització que l'ocupa és més d'igual a igual; el treballador pot esperar rebre tant com estigui en condicions de donar, i les relacions estan més ajustades a la realitat socioeconòmica de l'entorn.
En l'enfocament de clan l'empleat és un membre més de l'organització (família), rep una atenció molt personalitzada, està molt protegit i se sol sentir certament compromès en tot el que es porta a terme.
Per descomptat, serà molt difícil trobar empreses amb un sol enfocament en estat pur, i probablement ni tan sols resultaria la situació més convenient. Però sí que seria bo que aquest conjunt de propostes de què parlem ens ajudés a pensar quines podrien ser les més interessants i les més desitjables per a la nostra organització, independentment de com fos aquesta, pel que fa a les pràctiques i polítiques d'organització i gestió dels recursos humans.
És el mateix William Ouchi qui proposa distintes combinacions d'enfocament per a aconseguir diversos objectius. Afirma que si busquem l'eficiència organitzativa hem de posar l'accent, segons el seu parer, en una sàvia barreja dels enfocaments burocràtic i de mercat. Si busquem la innovació en productes, serveis o processos recomana donar més importància als enfocaments de mercat i de clan. I si volem posar l'accent en la qualitat de vida laboral dels nostres empleats, el matís ha d'estar en els enfocaments de clan i burocràtic.
Per tal com hem de suposar que avui i des de fa temps qualsevol organització cerca allò que ha estat batejat amb el nom d'excel·lència, probablement hem de ser capaços d'aconseguir un mestissatge adequat entre aquests tres enfocaments per a extreure'n el millor i obtenir l'eficiència organitzativa necessària per a continuar generant els beneficis imprescindibles per a la supervivència de l'organització.
Amb aquests beneficis podrem invertir en la innovació de formes i processos que ens permetin continuar satisfent les necessitats dels nostres clients i consumidors, i finalment, i com a conseqüència lògica de tot això, podrem estar en condicions de continuar oferint a tots els nostres empleats millors quotes de qualitat de vida laboral.
Aquesta proposta la podríem taxar en els següents enunciats:
|
|
1. Generem la confiança necessària sobre la qual puguem construir el diàleg amb els interlocutors socials i edifiquem acords sòlids, duradors i bons per a tots.
|
|
|
|
2. Potenciem sistemes transparents d'ingrés i promoció en les nostres organitzacions perquè siguem capaços d'atreure els millors empleats i projectem una imatge real d'igualtat d'oportunitats que estimuli el creixement personal.
|
|
|
|
3. Dissenyem sistemes de recompenses que retribueixin equitativament la dedicació, el compromís, el rendiment i la consecució dels objectius, que alimentin la satisfacció dels nostres empleats i que no generin desmotivació.
|
|
|
|
4. Donem suport al treball en equip sense descurar les contribucions individuals, i desenvolupem l'interès per aprendre i millorar contínuament, incrementant la realització com a persones de cadascun dels components de l'organització.
|
|
|
|
5. Mantinguem un estil de direcció obert, franc, proactiu i situacional que ens permeti liderar amb energia els homes i les dones que han d'ajudar l'organització a mantenir-se al cim, arribar-hi si es troba en el procés d'ascensió o frenar-ne la caiguda si està en fase de declivi.
|
|
El que per a acabar aquest article podem afirmar, i afirmar amb un cert èmfasi, és que les organitzacions que triomfen, i que triomfen en el millor dels sentits, ho fan perquè, a més dels seus valors, a més dels seus productes i serveis, dels seus recursos financers i de màrqueting, disposen del coneixement, disposen de les idees, disposen de l'entusiasme i, per tant, disposen de les persones i intel·ligències necessàries per a poder permetre-s'ho. Crec que va ser Henry Ford qui va dir allò de "tant se val que et pensis que triomfaràs o fracassaràs, efectivament tens raó". Doncs sí, certament, Ford tenia raó, no tan sols pel que fa a les persones, sinó també en allò que tenia relació amb les organitzacions.
|
|
|
|
 | Associació Espanyola de Direcció de Personal (AEDIPE) |
| |
|
|
| Capital Humano |
| |
|
|
| Fundació per al Desenvolupament de la Funció de Recursos Humans (FUNDIPE) |
| |
|
|
| Organització Internacional del Treball (OIT) |
| |
|
|
| Strategic Communication Management |
| |
|
|
BLANQUER, Daniel (2004). La gestió dels recursos intel·ligents [article en línia]. UOC. [Data de consulta: dd/mm/aa].
<http://www.uoc.edu/dt/20371/index.html>
|
|
|
|
[Data de publicació: gener de 2004]
|
| | |
