Descrizione dello studio del caso:


Introduzione:

Si è trattato di un progetto del programma IST che ha esplorato la possibilità di sfruttare la cultura materiale regionale mediante la sua digitalizzazione e la sua promozione, come base per sviluppare una nuova industria di contenuti digitali regionali in tutte le regioni europee periferiche. Ha coinvolto sei regioni europee –Galles, Irlanda Occidentale, Transdanubio, Catalogna, Carinza e Sud Savo, ed è stato guidato dall’Università del Galles, Cardiff.

Sviluppo dell’idea:

L’idea originale è sorta da progetti precedenti legati alle TIC e da una consapevolezza e dalla comprensione degli sviluppi della new economy. Ciò ha comportato (i) il lavoro parallelo di colleghi all’interno dell’Università, (ii) il lavoro sulle problematiche dei diritti di proprietà intellettuale (DPI) come parte del Programma INFO2000 e (iii) la comprensione dello sviluppo tecnologico che consentirebbe al settore dei mezzi di comunicazione regionali di sviluppare nuovi prodotti in nuovi modi, utilizzando la nuova tecnologia e i principi dell’economia della conoscenza.

L'argomento centrale era che la maggior parte degli sviluppi del settore delle TIC si concentrava su sviluppi di hardware e software, in una fascia geografica compresa fra Stoccolma ed Helsinki e in una lunga striscia di territorio che si estendeva da Dublino a Milano. Cosa accade, dunque, alle altre regioni? In che modo partecipano alla New Economy? Sono obbligate a diventare la periferia della New Economy, diventando la fonte di forza lavoro migrante per quest’ultima? È stata necessaria una considerevole conoscenza di base sulla natura della New Economy, sulla natura della ristrutturazione economica legata alla sua comparsa, e sulle relative variazioni all’interno dell’Europa.

Il Centro è finanziato esclusivamente dalla ricerca, per cui il personale è costantemente alla ricerca di opportunità di ricerca. È inoltre assistito dall’Università, che fornisce periodicamente elenchi di opportunità per tutti i membri del personale e dei vari dipartimenti. Ha sviluppato un settore di competenza, tendendo a concentrarsi su specifici programmi UE e concorsi correlati. Tuttavia, probabilmente ci sono alcuni programmi e concorsi dei quali non è pratico, specialmente dal momento che l’UE si sposta da un quadro a un altro. Gli aspetti più evidenti dell’esperienza comportano lo sviluppo di competenze in settori di ricerca specifici e lo sviluppo di una rete di collaboratori. L’ideale sarebbe che i membri della rete elaborassero proposte a turno, ma questo accade raramente e il volume di lavoro non è distribuito in modo equilibrato.

Una volta annunciato il bando di concorso, il centro si scarica prima tutta la documentazione pertinente. La documentazione viene letta attentamente per capire esattamente che cosa chiede il bando prima di iniziare a pensare all’ideazione della proposta. Ciò richiede ricerche di pubblicazioni pertinenti che non solo permeano il progetto, ma che garantiscono anche che il lavoro sia aggiornato e che affronti problemi esistenti.

Il Centro è stato fortunato a poter utilizzare la competenza e il tempo di altre persone all’Università. I membri del personale potrebbero essere inseriti nel progetto e il loro tempo potrebbe essere usato come matched funding. Si deve registrare tutto regolarmente su opportuni time sheets, e rappresenterebbe il cosiddetto 'autofinanziamento’. Anche i partner sociali nella regione possono essere coinvolti nell’ambito del matched funding. Così, per esempio, è possibile che un’emittente televisiva voglia esplorare nuove dimensioni e contribuisca con tempo o anche denaro. Può già contribuire con denaro per realizzare un archivio digitale da usare poi a questo scopo. Analogamente, i fondi regionali provenienti da fonti non UE quali il Fondo della Lotteria del Regno Unito o il Consiglio di Ricerca dello stato, possono costituire altre fonti di finanziamento. Coordinare le rispettive fonti di finanziamento in modo tale che una possa essere usata come esca per le altre, è consigliabile, ma è un compito difficile.

L’importanza del programma IST sta in una relazione, commissionata prima del concorso, in risposta alla rimostranza che si deve prestare più attenzione all'integrazione di tecnologia nella società e nell'economia. Il concorso sembrava affrontare questa problematica specifica, per cui la proposta doveva concentrarsi su tali questioni. Questo contesto sostituiva la consueta esigenza di dibattito con chi aveva elaborato progetti simili. La comunità accademica tende a controllare altri che lavorano nello stesso campo. Sono utili anche numerose relazioni di ricerca disponibili sul sito web Cordis.

Tutto ciò contribuisce a sviluppare l’argomento e a individuare i beneficiari e i gruppi d’interesse. I gruppi d’interesse regionali devono essere integrati ove possibile. Così, per esempio, nel programma Leonardo è difficile per un qualsiasi ente di ricerca o educativopartecipare allo sviluppo di un progetto, a meno che non sia in linea con gli sviluppi della formazione professionale dello stato, che spesso è nelle mani di pochi enti. In questo caso specifico, l’argomento era abbastanza originale da garantire lo sviluppo di partnership totalmente nuove: istituzioni della memoria, emittenti televisive, mezzi di comunicazione stampati e produttori indipendenti. Come poter creare una partnership di questo tipo è stato parte del compito dello studio. Poiché era una cosa così nuova, non è stato necessario contattare e sviluppare la partnership. Abbiamo incontrato, però, una certa animosità e una leggera tendenza a tutelare i propri punti forti. Dal momento che le Università sono obbligate a fare ricerca e a cercare costantemente dei fondi, cercano di attrarre istituzioni del settore pubblico e privato che possono pensare di lavorare meglio. Analogamente, fra Università c'è sempre chi cerca di tutelare ciò che ritiene essere il 'proprio territorio’. Inoltre, una volta messa in piedi la partnership non è stato facile influenzare gli sviluppi con i risultati della nostra ricerca, perché in questo modo avremmo intaccato la loro competenza e conoscenza. Infatti, qualsiasi critica veniva accolta freddamente. Se possibile, è sempre meglio coinvolgere i beneficiari nell’ideazione della ricerca. Ad ogni modo, in questo caso tenderanno ad aspettarsi parte del beneficio finanziario e parte del lavoro.

L’importanza per i gruppi di lingue regionali e minoritarie (LRM) derivava dalla posizione periferica della maggior parte di essi all'interno della CE, e dall’opportunità offerta dall’uso di risorse culturali regionali a scopi economici con la nuova tecnologia. Ciò implicava un nesso fra lingua e cultura sotto forma di musica, danza, cinema, arte, ecc. Il principio della ‘dipendenza dal percorso’ suggerisce che l’orientamento economico futuro di qualsiasi regione deriverà, in parte, dalle abilità e dalle competenze legate alle fasi precedenti dell'attività economica. Ciò è stato particolarmente rilevante per le regioni che avevano una presenza consolidata di mezzi di comunicazione regionali: la convergenza dei canali di radio e televisione e della rete stava portando verso una comprensione del tutto nuova del ruolo dei mezzi di comunicazione nella vita sociale e culturale.

L’economia della conoscenza è diversa dall’economia dell’età industriale in quanto la prima concentra la propria crescita sulla produzione di conoscenza –che è considerata un vantaggio– e sul suo rapporto con l'innovazione. Al centro della produzione di conoscenza c’è il concetto di una comunità di professionisti che condividono un processo simile di costruzione del significato. Il significato condiviso e la fiducia reciproca sono d’importanza fondamentale. Questo fornisce un altro collegamento con il linguaggio.

Eravamo già stati coinvolti nello sviluppo di un localizzatore di risorse che consentisse di codificare, indicizzare, memorizzare e recuperare elettronicamente del materiale culturale: fotografie, documenti, film, ecc. Questa tecnologia deve permettere alle imprese che lavorano in posti molto diversi di condividere risorse, e di spostarle elettronicamente da un posto all'altro. Lo sviluppo della rete semantica stava creando rapidamente la base per lavorare on-line utilizzando queste risorse condivise. Ma fino a che punto le regioni stavano sviluppando la capacità di raggiungere questa situazione? Questo lavoro transregionale è stato ritenuto essenziale perché nessuna regione singolarmente avrebbe una sufficiente diversità di risorse culturali digitali da entrare nel mercato del contenuto globale da sola. È stata questa la GRANDE IDEA legata al progetto. Il problema era più come rendere questa base pertinente ai requisiti del bando di concorso, che non cosa volessero fare i candidati.

Queste due problematiche –che cosa chiede il bando di concorso e cosa vuole fare il candidato- sono spesso in contraddizione, e non serve gran che forzare un concorso affinché si adatti a ciò che il potenziale candidato vorrebbe fare. I concorsi hanno un contesto molto specifico. Di solito sono solo un piccolo pezzo di un puzzle molto più grande. Così, il  Programma IST ha una concezione globale o un modello di sviluppo della New Economy e della Società dell’Informazione in Europa, costruito a partire dalla comprensione di tre cose: la natura dell’economia, la tecnologia e la filosofia politica che muove la prassi politica. Il modello è scomposto in elementi costitutivi, le diverse linee del Programma, a loro volta ulteriormente scomposte nelle basi di ogni concorso. Una volta testati e verificati, i vari pezzi vengono attuati mediante le varie iniziative europee, nelle quali gli Stati membri accettano di adempiere i loro impegni nei vari protocolli. Così, i progetti del Programma IST diventano il laboratorio che deve plasmare ciò che stati e regioni mettono in pratica.

In sintesi, è importante capire la problematica teorica e la filosofia politica che permea il programma IST prima di elaborare una risposta al concorso. Non è così scoraggiante come sembra: deriva dal lavoro più generale che si svolge all’interno della comunità accademica e si espande nella ricerca intrapresa da organismi chiave quali OCSE o Eurostat.

Scelta dei partner:

Tutti i partner avevano lavorato in precedenza con il partner responsabile a diversi progetti, per cui erano abbastanza sicuri di poter lavorare insieme. Inoltre, le decisioni si potevano prendere abbastanza velocemente in ogni istituzione. È importante: spesso il tempo fra la pubblicazione del bando di concorso e la scadenza per la presentazione delle candidature è molto breve. Qualsiasi ritardo all’interno di una qualsiasi istituzione nel completamento e nella spedizione della documentazione può impedire di rispettare la scadenza. I documenti devono essere firmati, e spesso vi sono delle limitazioni su chi è autorizzato a firmare per un’istituzione. È importante che il lavoro cominci dalla selezione dei partner il più presto possibile, e la precedente collaborazione e/o esperienza di progetti UE è di aiuto in questo.

I partner sono stati scelti in base al contributo che potevano dare al progetto una volta ideato. Ognuno ha così ricevuto la responsabilità di guidare la parte di lavoro relativa alla propria competenza:

• Un ente di sviluppo regionale – Údarás na Gaeltachta in Irlanda;
• Un’università specializzata in corsi on-line – Università di Savonlinna in Finlandia.
• Un’università specializzata in studi di comunicazione – Università Ramon Llull in Catalogna.
• Un’università esperta in ‘business modelling’ con TIC – Università di Klagenfurt in Austria.
• Un’università di uno dei nuovi Stati dell’UE fortemente orientata all'impresa – Università di Santo Stefano, Ungheria.

Come già detto in precedenza, il partner responsabile aveva lavorato sull’economia della conoscenza e con argomenti tecnologici legati ai nuovi mezzi di comunicazione. Insieme, queste specializzazioni si integrano a vicenda. Due regioni non avevano gruppi LRM locali, ma erano esempi di lingue di piccoli stati con importanza limitata al di fuori degli stati in questione: Ungheri e Finlandia.

Sembra che in tutte le partnership, specialmente quelle in cui un unico (o magari due) partner ha elaborato la proposta, per un po’ di tempo gli altri partner non visualizzano con chiarezza gli obiettivi precisi del progetto e il loro ruolo all'interno di quest'ultimo. Con il tempo l’équipe si integra sempre di più. Durante questo periodo iniziale il partner responsabile deve essere paziente e aiutare gli altri partner ove necessario.

Pensandoci bene, si avrebbe dovuto prestare maggiore attenzione alle regioni, nonché alla competenza delle rispettive istituzioni collaboratrici. Alcune regioni non avevano una forte presenza di mezzi di comunicazione regionali, e quindi non avevano grandi possibilità di sviluppare l’aspetto delle new economy, come indicato nella proposta. Ma cercare nuovi partner che potessero offrire ciò che era necessario, sebbene fosse stato riconosciuto nella fase pre-progetto, avrebbe portato via molto tempo.

Il progetto prevedeva un sito web che doveva servire da principale mezzo di comunicazione fra i vari partner. È stato questo il luogo in cui abbiamo discusso e argomentato, in cui ci siamo elogiati vicendevolmente, dove abbiamo messo i nostri documenti, dove li abbiamo criticati, dove abbiamo comunicato come singoli e in gruppo, permettendo al pubblico di sapere cosa stessimo facendo. Il sito è stato ideato dall’Università di Savonlinna ed è stato estremamente prezioso.

Formulazione della proposta:

La maggior parte della base della proposta era stata formulata prima di selezionare i partner. I partner hanno potuto vedere chiaramente l’obiettivo del progetto e il loro ruolo specifico al suo interno, ma c’era poco margine di partecipazione alla costruzione della proposta. Data la scadenza breve, un ruolo integrato nello sviluppo di una proposta è possibile soltanto se si controllano attentamente le liste pre-bando. Si tratta di indicazioni fornite proprio all’inizio di un programma quadro quinquennale, e riguardano i temi per i quali è probabile che venga bandito un concorso e il probabile calendario.

La proposta in sé deve essere chiara ma al tempo stesso creativa. Dev’essere comprensibile ai revisori e, parallelamente, dimostrare un approccio innovativo. Il Programma è amministrato da sezioni che riccorrono all'aiuto di esperti per valutare le diverse proposte. Questi ultimi si riuniscono a Bruxelles o Lussemburgo per due o tre giorni, in modo da deliberare sulle proposte ricevute.

Supponiamo che la nostra proposta fosse attraente ai responsabili della selezione dei progetti per i seguenti motivi:

• per come affrontava le problematiche di una periferia della new economy, un concetto che contesta l’affermazione secondo cui la nuova tecnologia provoca la ‘morte della distanza’ – la nuova tecnologia eliminerebbe l’effetto della distanza nell’economia dell’era industriale e ciò comporterebbe un miglioramento e persino la scomparsa della disparità fra centro e periferia;
• per come coinvolgeva le economie regionali;
• per come integrava la nuova tecnologia nel contesto socio-economico.

Inoltre, esplorava il futuro in modo creativo.

Se ciò è vero, il risultato del progetto sarebbe prezioso per una serie di operatori, compresi i responsabili dello sviluppo regionale, dello sviluppo della tecnologia, per le agenzie dei mezzi di comunicazione, ecc. ecc. Tutto ciò doveva essere inserito nella proposta, nella parte relativa alla gestione della diffusione. Informare le persone sul progetto è una cosa, ma è anche molto importante rivolgersi a persone che possano applicare i risultati del progetto. La strategia di divulgazione, pertanto, aveva due componenti: una modalità generica di fare pubblicità al progetto (volantini, sito web, ecc.), e un evento mirato a Bruxelles al termine del progetto, al quale si dovevano invitare i potenziali utenti finali.
Vale la pena menzionare che nella proposta si è fatto poco riferimento diretto ai gruppi LRM, in quanto il problema è stato strutturato in modo da essere implicito nella proposta. Vale a dire che il progetto non è stato ideato come un progetto di gruppi LRM, ma era evidente che questi gruppi avrebbero tratto vantaggio dai risultati del progetto. Così, il progetto è stato scritto da una prospettiva dei gruppi LRM, ma il gruppo è stato trattato come un punto di forza piuttosto che come un problema. Di conseguenza, il fatto che il lavoro contemplasse gruppi LRM è stato considerato completamente normale. Nella proposta era chiaro che si prevedeva che avrebbero tratto vantaggio dai risultati del lavoro, e che questo vantaggio sarebbe filtrato a tutti nelle rispettive regioni, e non soltanto a coloro che parlavano la lingua regionale o minoritaria.

Le varie parti della proposta dovrebbero costituire una narrazione che illustri chiaramente la storia di ciò che è necessario fare. A questo proposito i punti da tenere presenti sono:

• le motivazioni per realizzare il lavoro e come si sviluppa dal lavoro precedente;
• i problemi che cerca di risolvere e come questi problemi saranno gestiti nell'elaborazione della proposta;
• questioni di validità ed affidabilità dei dati;
• e il programma di lavoro

Il programma di lavoro è stato presentato sotto forma di una serie di pacchetti di lavoro separati nei quali figuravano l'obiettivo, i vari compiti da eseguire, milestone o eventi chiave nel corso del pacchetto di lavoro, data iniziale e finale e i risultati per ciascun pacchetto di lavoro. Il formato è fornito dal Programma che finanzia il progetto. È questo che diventa il modello per l’organizzazione e la gestione del progetto durante la sua implementazione.

I ruoli dei partner sono stati specificati in diversi modi:

• Indicando le loro responsabilità per diverse parti del lavoro.
• Indicando il loro ruolo in tutti i pacchetti di lavoro, compreso l’impegno della forza lavoro.
• L’importo del finanziamento assegnato.

All’interno del progetto TEDIP questo metodo ha fatto sì che ogni partner sviluppasse la propria responsabilità all’interno di un contesto distribuito. Il piano di lavoro è stato elaborato in modo tale da consentire a tutti i partner di partecipare durante l’intero progetto, e aveva il vantaggio di dare ad ogni partner un senso di ‘proprietà’ del progetto. Ad ogni partner è stato chiesto di guidare un determinato pacchetto di lavoro sulla base della propria competenza specifica.

Una volta che il progetto è stato selezionato per il finanziamento, la DG ha convocato una riunione per discutere il progetto. Ci si aspettava la partecipazione di tutti i partner. La difficoltà è stata che questi costi non rientravano nel bilancio e dovevano essere sostenuti con i fondi di ciascun partner. In queste riunione ci è stato detto che avevamo troppi pacchetti di lavoro e così li abbiamo ridotti seduta stante. Spesso si ricevono istruzioni di ridurre il bilancio. Se ciò avviene è sempre meglio ridurre la quantità di lavoro in modo proporzionale piuttosto che pensare che il progetto è così interessante che bisogna fare tutto il lavoro programmato. Troppo lavoro con poche risorse non fa altro che caricare tutti di più lavoro.

La proposta è stata scritta e presentata in inglese. È questa la lingua che tende ad essere quella predefinita in tutta Europa. Si vede infatti sempre di più che alcune Direzioni Generali insistono discretamente sull’uso dell’inglese; altre cercano di dirottare verso il francese o l’inglese; ed altre ancora raccomandano l’inglese, il francese o il tedesco. La distanza fra sapere usare qualsiasi lingua ufficiale e farlo nella pratica spesso è piuttosto sottile. Tutti i partner avevano membri del personale con un inglese fluido. Inoltre, la maggior parte dei partner aveva anche altre lingue in comune.

Gli studi specializzati provenivano da due fonti principali – il lavoro finanziato dall’UE a cui si è fatto riferimento in precedenza e una ricerca in corso, principalmente fra le istituzioni accademiche. La formulazione del problema tende a ricorrere a fonti accademiche, mentre il lavoro applicato più aggiornato proviene dall’UE. Coloro che valutano il progetto si aspettano di trovare una rassegna completa della letteratura pubblicata. D’altra parte quest’ultima dev’essere contestualizzata: non serve fare una rassegna di tutte le pubblicazioni fine a sé stessa. Non è stata raccolta nessuna lettera di sostegno, ma possono essere utili e, in alcuni casi, essenziali.

Tutti i progetti UE richiedono il cosiddetto ‘valore aggiunto’. Ciò significa che ha più valore intraprendere il lavoro in diversi stati che in uno solo. Talvolta questo aspetto può essere racchiuso dell’ideazione: nel progetto TEDIP abbiamo sostenuto che gli stati centralizzati e quelli decentrati avrebbero avuto strategie diverse per lo sviluppo della partnership e la creazione di archivi digitali. Abbiamo quindi dovuto intraprendere il lavoro in entrambi i tipi di stato e sviluppare argomenti per questi diversi tipi di stato. A partire da questa base è stato possibile generalizzare per tutta l’Europa, in modo tale che il risultato si potesse usare a scopi politici.

In teoria sembra abbastanza semplice. Ma in pratica ci vuole del tempo prima che tutti i partner siano totalmente in grado di capire l’intento di una proposta nella cui formulazione non sono stati coinvolti se non in modo marginale. Talvolta ciò dipende dal fatto che provengono da diverse discipline e diversi settori di competenza e hanno bisogno di più informazioni di base per contestualizzare il lavoro e il loro ruolo. Non si crea una partnership di lavoro da un giorno all’altro. Ciò significa che durante la fase iniziale molto del lavoro di sviluppo è a carico del partner responsabile. Una volta che il progetto è stato ben compreso da tutti i partner, questi ultimi possono cominciare a condurre i diversi pacchetti di lavoro e a svolgere vicendevolmente un ruolo guida. Questo processo è importante; aiuta a eliminare qualsiasi rapporto verticale fra il partner responsabile e gli altri, creando così un ambiente che agevola lo sviluppo della fiducia e del rispetto reciproci.
Se possibile, la bozza di proposta deve essere mandata a tutti i partner, ai quali si devono chiedere i loro commenti in proposito. Ciò è particolarmente importante quando si tratta del bilancio. Non c'è niente di peggio di partner che hanno la sensazione di non ricevere una giusta fetta della torta. Noi tendiamo ad assegnare la stessa tariffa per unità di lavoro indipendentemente dai costi del personale nei diversi stati. Questo punto non viene sempre ben accolto dalla Commissione. Cerchiamo anche di assegnare lo stesso volume di lavoro a tutti i partecipanti. Quando ciò non è possibile cerchiamo di coinvolgere tutti i partner nelle varie riunioni del progetto, e specifichiamo che il loro lavoro specializzato sarà necessario soltanto in determinate fasi della storia del progetto. Generalmente, il partner responsabile si occupa dell’amministrazione del progetto e assorbe una quota di finanziamento maggiore rispetto agli altri. Di solito passa un certo lasso di tempo all'inizio, prima del primo pagamento. Durante questo periodo i partner devono fare affidamento sulle proprie riserve per retribuire il personale, pagare i viaggi, ecc.

Nelle fasi chiave dello sviluppo del progetto i partner devono necessariamente riunirsi di persona. La proposta è stata ideata in modo tale che queste riunioni sono state ospitate da varie istituzioni partner. Ciò ha consentito a tutti i partner di familiarizzarsi con ciascun contesto locale e regionale. Le riunioni duravano due giorni, durante i quali si discuteva intensamente dello sviluppo del progetto, dei risultati e della fase di reporting. Questi eventi aiutano a trasformare una rete in una comunità. Devono essere tutti coinvolti nella fase di ideazione e di elaborazione del bilancio del progetto.

Reporting:

Vi sono vari aspetti di reporting da rispettare rigorosamente. In base a ciò, gli elementi fondamentali di qualsiasi progetto sono:

• Resoconto finanziario, che è responsabilità di ogni istituzione e deve essere fatto periodicamente.

• Per ogni pacchetto di lavoro è necessario elencare nell’allegato tecnico del progetto i risultati da ottenere. La questione principale da decidere in questo caso è se il coordinatore, la persona responsabile del programma di lavoro o qualcun altro, deve elaborare un unico resoconto, oppure se ogni partner deve elaborare il proprio resoconto individuale. La decisione dipenderà dalla natura dei risultati.
• I resoconti di gestione spettano al partner responsabile e devono essere compilati regolarmente seguendo un modello stabilito. È possibile che ogni partner debba contribuire a questo aspetto del reporting.
• I resoconti intermedi si riferiscono alla traiettoria di sviluppo del progetto. Questi resoconti informano il coordinatore dell'UE sull'avanzamento del progetto e su qualsiasi eventuale difficoltà.

Il sito web del progetto:

La maggior parte dei progetti UE sviluppano un sito web del progetto. Anche per il progetto TEDIP è stato così, ed è stato importante inserire questo punto nei pacchetti di lavoro e nel bilancio. Il suo sito web è stato il centro di comunicazione per l’intero progetto e ha convogliato quasi tutta la comunicazione fra i singoli e i centri. I resoconti, i riferimenti dei documenti di lavoro, ecc., venivano pubblicati sul sito. Si potevano collegare ad uno spazio di discussione ad albero in modo che tutti potessero discutere i documenti apertamente. Il sito aveva anche un calendario di eventi e spazi di discussione ad albero per elaborare resoconti, per discutere del calendario degli eventi e di questioni simili. È stato un elemento preziosissimo del progetto.
Un’opzione è quella di dare al supervisore del progetto (la persona della Commissione europea che controlla il progetto) accesso a questo sito. In questo modo si garantirebbe una totale trasparenza, ma potrebbe rendere i partner più riluttanti ad essere sinceri e aperti nei loro contributi. Lo stesso problema si pone quando si decidono quali parti del sito web sono aperte al pubblico. Generalmente, è auspicabile che gli spazi pubblici e privati siano previsti già nel progetto.

Divulgazione:

La divulgazione è quella parte del progetto che rappresenta l’interfaccia fra il progetto e i partner da una parte e il pubblico e gli utenti finali dall’altra. La Commissione la considera estremamente importante: aiuta a fare uso di fondi pubblici in modo più trasparente. Prevede diversi componenti e assume diverse forme. L’essenza di una strategia di divulgazione è la sensibilità di usare diversi canali di divulgazione in base ai diversi target di pubblico.

Innanzitutto occorre cercare di fare in modo che il pubblico –e in particolare il pubblico delle regioni partecipanti– sia informato del lavoro. Bisogna puntare sui veicoli locali e regionali quali ad esempio giornali, siti web, reti televisive, ecc. Generalmente, sono contenti di ricevere soltanto informazioni da poter utilizzare.
Al di là di questo contesto regionale e locale c’è l’interesse globale. È qui che il sito web diventa un importante mezzo di divulgazione: è globale nella sua natura e può risvegliare un notevole interesse per il lavoro che si sta facendo. Si devono mettere a disposizione degli spazi pubblici che offrano informazioni sul progetto e sul suo stato di avanzamento. Potrebbe essere consigliabile anche inserire un forum pubblico dove potersi scambiare informazioni con altri progetti simili, a vantaggio di tutti.

Si devono informare i rappresentanti politici della regione. Essi vedranno i vantaggi che si possono ottenere per la regione, per loro stessi e per i loro partiti a partire da un coinvolgimento nel progetto e nei suoi risultati. È probabile che il lavoro del progetto combaci con alcuni aspetti della politica pubblica nella regione ed anche con gli enti regionali che sono coinvolti in attività di questo tipo. Il progetto TEDIP ha coinvolto autorità di sviluppo regionale, società di mezzi di comunicazione ed emittenti televisive, musei, biblioteche e parlamenti regionali. Uno dei pacchetti di lavoro del progetto prevedeva la consultazione con gruppi d’interesse regionali nella catena di valore digitale, e questo è stato un compito relativamente facile.

Le istituzioni accademiche, che sono bloccate in reti globali relativamente strette, spesso si concentrano, sbagliando, sul loro settore. Certamente, occorre individuare i consueti sbocchi accademici: pubblicazioni su riviste, libri, partecipazione a convegni. Ma questi rappresentano soltanto una componente relativamente minore della rete di divulgazione relativa a progetti UE. Le reti accademiche raramente hanno la capacità di trasformare i risultati delle ricerche in politiche e prassi.

Per maggiori informazioni:
Indirizzo:
Dr. Glyn Williams
Tel.: 44 1248 430340
Fax: 44 1248 430340
e-mail:  sos004@bangor.ac.uk
URL:  http://www.cardiff.ac.uk/cass/projects