Tots podem tenir un mal dia o disminuir el rendiment a la feina per diversos motius. Una altra cosa, però, són les conductes tòxiques cròniques, desfavorables i molestes per als companys, per a l'equip i per a la mateixa persona. Són uns rols que, per desconeixement, els companys de feina poden potenciar amb la crítica o la percepció negativa. «Saber com afecten l'equip aquests comportaments ens permet fer una autoanàlisi i verificar si tenim alguna conducta que puguem corregir. I saber per què algú es comporta de manera tòxica ens dona pistes per a neutralitzar-ne els efectes o, fins i tot, per a ajudar a reconduir les conductes negatives cap a d'altres de més favorables», explica Gina Aran, professora col·laboradora dels Estudis d'Economia i Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC).
Segons indica l'experta, en equips de treball que fa temps que funcionen i que han obtingut bons resultats, els qui exerceixen rols tòxics o improductius «poden arribar a dinamitar el grup», perquè afavoreixen la frustració dels companys, el desànim i el trencament de la cohesió.
Poc compromís i prioritat envers un mateix
Per a la professora de la UOC, les persones que adopten els rols tòxics més perjudicials solen tenir en comú «una manca de compromís i un ordre de prioritats que sempre es decanta cap a elles mateixes». Per això, és important identificar-ne els motius i actuar. Es tracta, indica Aran, dels quatre perfils següents:
1. Els dominadors. Són persones a qui els agrada el protagonisme i que tendeixen a ser autoritàries i a parlar de qüestions que no coneixen, cosa que desemboca en la frustració dels companys. «Compliquen el desenvolupament de les reunions i la generació d'informació, però en realitat solen ser persones que busquen un reconeixement ràpid i que tenen una autoestima baixa», detalla Aran. L'experta afegeix que la via per a reconduir aquest comportament és que se sentin reconegudes, encara que de vegades la reacció emocional espontània dels companys vagi en sentit contrari.
2. Els obstructors. «Miren de fer eterna la presa de decisions i s'entretenen en els assumptes, perden el temps en qüestions que ja s'han vist perquè el projecte i les tasques no avancin», descriu la professora de la UOC. També faciliten informació confusa per a culpar els altres dels possibles fracassos o errors. En aquest cas, el motiu principal de la seva manera d'actuar sol ser que els costa d'assumir responsabilitats. És per això que, per a neutralitzar o transformar els rols obstructors, «convé planificar detalladament les tasques i, fins i tot, deixar-les per escrit».
3. Els sempre crítics. Es dediquen, sobretot, a identificar els errors dels altres o, també, a atribuir-se mèrits que no els són propis. És habitual que qüestionin el responsable de l'equip. «Solen ser persones desconfiades, que senten enveja i que es pensen que els altres estan en contra d'elles. Per això, cal demostrar-los que les escoltem i les valorem, però també els hem d'indicar per què una proposta seva no prospera, amb la precaució de no sentir que ens manipulen», destaca.
4. Els parasitaris. «No són els més tòxics, però solen desmoralitzar els altres companys si el responsable de l'equip no actua», afirma Aran. I és que eviten les tasques complicades, són propensos a l'absentisme i, quan són a la feina, dediquen estones a connectar-se a les xarxes socials o a xerrar per telèfon amb altres companys. «Si podem saber les causes de la seva actitud tan passiva i ajudar-los a motivar-se, potser trobarem opcions per a solucionar la situació. Si no podem, no haurien de formar part de l'equip», adverteix l'experta.
Empatia…
La professora de la UOC, que també dirigeix la consultoria de recursos humans Inginium, remarca que neutralitzar i transformar els rols tòxics no hauria de ser només una tasca dels responsables dels equips: «Un bon líder promou que tots els membres de l'equip siguin líders, i liderar-se a un mateix també implica gestionar aquestes situacions».
En aquest sentit, diu, «és important que els membres de l'equip es coneguin i es comprenguin perquè es puguin posar al lloc de l'altre».
…i retroalimentació
A més, un recurs que convé tenir a l'abast és la retroalimentació, és a dir, oferir un retorn, un comentari, a l'actitud, la feina o el comportament dels companys. «Si les persones han tingut un comportament favorable, està molt bé animar-les a continuar així i reconèixer-ho», assenyala Aran.
En el cas contrari, és tot un art oferir una retroalimentació o feedback que millori l'ambient de treball i les relacions: quan algú presenta un comportament o un rol tòxic, «és adequat revisar-lo com a comportament, però no etiquetar la persona per aquest comportament i identificar-lo amb la seva personalitat», destaca l'experta. Així mateix, recomana enfocar la retroalimentació als fets objectius i a les situacions concretes, no pas a les deduccions, les opinions, les generalitzacions o els fets passats.
La professora de la UOC també subratlla que, en la retroalimentació, convé compartir idees i obrir alternatives de solució, en lloc de donar consells o instruccions concrets. I, sempre, «és important tenir clar que la retroalimentació ha de ser principalment beneficiosa per al receptor i no un mecanisme d'alliberament emocional de l'emissor».
Tot plegat, sense perdre de vista que «a la vida i la feina, el respecte i l'empatia són primordials», conclou Gina Aran.
Contacte de premsa
-
Redacció