És força habitual que el disseny, desenvolupament, implantació i gestió d'una intranet siguin tasques considerades pròpies de tècnics informàtics. Es tracta d'una òptica que assigna les responsabilitats funcionals, fins i tot el lideratge en els projectes, tenint en compte la naturalesa dels instruments que s'hi empren, i no el seu objectiu o finalitat. Des d'aquest punt de vista, és lògic que, pel fet de tractar-se de maquinari, programari i comunicacions, hom pensi en personal especialista en aquest terreny.
Cal reflexionar, però, si posar en marxa una intranet i, més enllà, aconseguir que esdevingui una eina de treball que aporti realment valor afegit al funcionament d'un ajuntament és un repte purament informàtic o més aviat un problema de caràcter organitzatiu que hom resol amb eines informàtiques, de la mateixa manera que el pressupost municipal és una eina economicofinancera que vol solucionar la qüestió de la gestió dels recursos de l'entitat.
|
|
 |
| 1.
| L'ajuntament com a arxipèlag |
Els ajuntaments són probablement un dels tipus més complexos d'organització que hom pot trobar en una societat ja en si mateixa propensa a una creixent sofisticació de les seves entitats.
Només cal que reflexionem, per constatar-ho, sobre algunes de les seves característiques:
|
 |
La seva triple naturalesa d'administració, ens prestador de serveis i govern local.
|
|
|
|
L'amplitud i heterogeneïtat de les seves competències, que comprenen des de la regulació del trànsit en el terme municipal fins a l'atenció social de determinats col·lectius, passant pel control del padró d'habitants.
|
|
|
|
El seu rol d'impulsor i líder del canvi social, precisament en una situació en què aquest s'acostuma a produir a una velocitat molt accelerada que sovint s'avança a qualsevol previsió.
|
|
Aquesta mateixa complexitat, combinada sovint amb condicionants materials —com la dispersió física de les dependències municipals—, ha dut bona part dels ajuntaments a desenvolupar una organització fortament compartimentada i orientada a l'activitat realitzada, més que a la ciutadania, considerada com a client d'aquesta activitat des d'una perspectiva de gestió per processos.
Amb moltes variants i característiques locals, abunda, així, un tipus d'organització que podríem anomenar en arxipèlag, en la qual els diferents departaments (serveis, seccions, negociats, unitats) s'estructuren i es relacionen combinant criteris de caràcter funcional, sobretot les característiques tècniques de les seves competències, amb altres de tipus jeràrquic, sovint motivats per consideracions derivades del joc estrictament polític.
No obstant això, cada dia sembla més clar que les exigències de l'entorn ciutadà vers l'ajuntament mostren el caràcter insuficient d'aquest model organitzatiu. La gestió de programes transversals i la de processos cada vegada més complexos força la institució municipal a transcendir els seus organigrames teòrics amb pràctiques de fet que permetin obtenir les respostes adequades, en els terminis raonables, i a un cost suportable.
D'entre els diferents problemes que afronten els ajuntaments davant d'aquest panorama de fluïdesa i canvi, uns quants es troben precisament en l'arrel d'aquest disseny en arxipèlag; en podem destacar alguns:
|
|
La planificació i coordinació dels projectes i processos.
|
|
|
|
La gestió de la informació.
|
|
|
|
La comunicació entre els grups de treball.
|
|
|
|
La prestació de serveis interns.
|
|
Lògicament, no es tracta d'una relació exhaustiva, però altres dilemes (l'escassetat dels recursos, les contradiccions entre l'interès polític i l'eficiència dels serveis, l'articulació i foment de la participació ciutadana...) tenen un component més polític que organitzatiu, en la major part dels casos.
|
| 2.
| L'ajuntament com a xarxa |
Així, doncs, trobem un tipus d'organització integrada per equips heterogenis i sovint dispersos en els sentits físic i funcional, però amb objectius i problemàtiques comuns que no distingeixen les subtileses de les competències assignades a unitats o persones, ni les servituds d'una divisió del treball típicament fordiana.
Si acceptem que les circumstàncies descrites no són conjunturals, sinó estructurals, sembla clar que els ajuntaments tenen la necessitat, i l'obligació, de buscar models alternatius eficients si volen aconseguir la satisfacció dels seus grups d'interès: els ciutadans en primer lloc, però també els treballadors públics, els electes, i fins i tot els seus proveïdors.
Aquests models han de ser capaços de:
|
|
Impulsar i fomentar el treball en equip, sense les limitacions d'una estructura organitzativa rígida, ni d'un sentit únicament jeràrquic de l'autoritat.
|
|
|
|
Gestionar la informació per a transformar-la en coneixement comú a tota l'organització, convertir-la de consum en capital.
|
|
|
|
Evolucionar de manera dinàmica davant dels nous reptes, fins i tot esdevenint proactius, és a dir, amb potencialitat per a avançar-se en les seves respostes a les demandes de la ciutadania.
|
|
Estem parlant, en definitiva, d'un model organitzatiu en xarxa, pràcticament neuronal, on els resultats del treball conjunt són superiors als de la simple suma dels resultats de les parts, i on les relacions complexes entre els equips són la regla i no l'excepció.
A ningú no li escaparà, però, que la posada en marxa d'aquest model trobarà enormes dificultats en entitats ideades de fet en el segle XIX i perfeccionades ja fa decennis.
El primer ingredient per a fer possible el canvi és, sense dubte, el convenciment per part dels responsables municipals de la necessitat de la transformació. Els costos del conservadorisme organitzatiu (econòmics, polítics, socials...) seran molt superiors a mitjà termini respecte als de l'evolució. I no n'hi ha prou amb el convenciment del convers, sinó que cal un posicionament actiu: aquests responsables han d'assumir el lideratge i el primer protagonisme del canvi.
Caldrà, a més, disposar d'una adequada estratègia organitzativa, mobilitzar el potencial de treball i la creativitat que hi ha en les persones que integren la institució, teixir una sòlida xarxa d'aliances i col·laboracions, tant amb instàncies públiques com privades, i, finalment, disposar dels recursos materials mínims, particularment pel que fa a les tecnologies de la informació.
|
| 3.
| Contribució de les intranets |
Cal remarcar que, quant als quatre grans problemes que afronten els ajuntaments arxipèlag esmentats anteriorment (la planificació i coordinació, la gestió de la informació, la comunicació entre els equips de treball i l'agilitació de la prestació de serveis interns), els obstacles crítics que es detecten normalment no solen ser de tipus tecnològic o material, sinó cultural i organitzatiu. La dispersió física, la lentitud de la xarxa, el gran volum d'informació que s'ha de tractar o l'obsolescència dels ordinadors són més aviat condicionants, quan no excuses, que dificulten la transformació.
Fent servir tecnologies pròpies d'Internet en un entorn corporatiu, una intranet és probablement la resposta més adequada, per flexibilitat, versatilitat, economia i eficàcia, a alguns d'aquests problemes.
El gran potencial de la intranet es troba en el fet que pot fer possible la progressiva penetració del treball en xarxa en un entorn organitzatiu tradicional; la intranet pot esdevenir el suport de les connexions neuronals de cadascun dels equips vers molts altres grups.
Parlant en aquests termes, és dubtós que es pugui treure tot el profit a una intranet si el que es fa només és posar cables, connectar edificis i informatitzar els processos de treball actuals. Aquesta alternativa no deixa de ser més que l'automatització del que ja existeix, sense dubte un gran avenç en molts casos, però és lluny, encara, d'obtenir tot el valor afegit que la intranet posa a l'abast de l'ajuntament.
Encara més, no són pocs els ajuntaments en què, tot i disposar d'una infraestructura de comunicacions de dades (servidors, connexions, PC), fins i tot amb una intranet corporativa, el personal no en fa un ús més que ocasional, limitat i escassament innovador.
Una de les primeres qüestions que cal resoldre és, per tant, com es pot fer que les persones passin a treballar en equip. La intranet esdevé una inestimable eina pràctica que ho facilita.
Per a fer funcionar una intranet de manera que representi una aportació significativa per a l'entitat s'hauran d'acomplir algunes condicions:
|
|
Aconseguir que signifiqui una aportació notable de valor afegit per a la feina quotidiana del personal tècnic i administratiu i, per tant, que respongui a problemes concrets i reals dels qui n'han de ser els usuaris.
|
|
|
|
Derivat del punt anterior, obtenir un sistema clarament orientat a l'usuari quant a les seves característiques formals i a la seva organització.
|
|
|
|
I, finalment, que la intranet sigui àgil i flexible pel que fa a la renovació i l'actualització dels seus continguts, al mateix ritme que els canvis de l'entorn i de l'ajuntament (i fins i tot, avançant-s'hi), i que es possibiliti que siguin els mateixos usuaris els qui la facin créixer i arrelar-se.
|
|
En coherència amb el que s'ha dit, el mateix projecte de disseny i implantació de la intranet s'aproximarà més a l'èxit si es considera també com un projecte col·lectiu, en el qual s'han d'implicar informàtics i enginyers, però també personal de qualsevol altra branca d'activitat de l'entitat.
Una bona alternativa serà que l'equip de govern encarregui el projecte a un equip de treball integrat per comandaments de diversos àmbits, personal tècnic i administratiu, un especialista informàtic i un electe com a representant de la direcció municipal i facilitador del treball.
Quant a la primera de les condicions esmentades, la generació de valor afegit, tot seguit s'exposen algunes opcions d'ús de la intranet:
|
|
Per a l'aprenentatge i la millora.
|
|
|
|
Per a l'organització i la difusió d'informació.
|
|
|
|
Per a la planificació i la coordinació.
|
|
|
|
Per a la prestació de serveis interns.
|
|
|
| 4.
| Aprendre i millorar |
El principal potencial de millora de molts ajuntaments mitjans i grans es troba en la seva pròpia organització, que moltes vegades desenvolupa localitzadament pràctiques avançades que aporten solucions a problemes comuns.
La qüestió rau en la manera en què es poden fer revertir aquestes bones pràctiques en el conjunt de l'entitat, traient-les del seu àmbit puntual i fent que els equips de treball de tot l'ajuntament en puguin aprendre. Una intranet pot realitzar en aquest terreny aportacions molt significatives, tot ajudant a la sistematització, l'organització i la distribució dels coneixements i les bones experiències per tota la xarxa de l'organització.
Una possible línia d'actuació seria la creació de bancs o bases de dades de bones pràctiques, classificades i ordenades temàticament, i accessibles mitjançant motors de cerca com els que habitualment fem servir quan naveguem per Internet.
És important que aquestes bases de dades de bones pràctiques, si volen ser un instrument per a projectes de benchmarking intern, siguin prou detallades, identifiquin els responsables i promotors de les actuacions, i aportin dades quantitatives que permetin el seguiment i la comparació.
Un parell d'exemples d'aquests bancs de bones pràctiques es poden trobar, en versions obertes a Internet, en el projecte desenvolupat per la Fundació Carles Pi i Sunyer i la Diputació de Barcelona, i en el Banco de Buenas Prácticas de Gestión Municipal Socialista, elaborat per la Secretaria de Ciutats i Política Municipal del Partit Socialista Obrer Espanyol (vegeu els enllaços relacionats).
Els membres de la Fundació Europea per a la Gestió de la Qualitat (EFQM) poden gaudir també d'una base de dades de bones pràctiques estructurada a partir del mateix model europeu d'excel·lència i accessible (només per als membres) també des d'Internet.
|
| 5.
| Distribuir la informació |
La intranet és una eina fonamental en el disseny i funcionament d'equips de treball de caràcter transversal que es troben a curt termini amb la necessitat d'accedir a informació habitualment fragmentada i de vegades fins i tot no documentada en suport paper o electrònic.
Un cas arquetípic i molt difós és el de la creació d'oficines especialitzades en atenció a la ciutadania. És força freqüent que els webs municipals tinguin un apartat dedicat a catalogar els serveis oferts a la ciutadania[1]. Aquesta mateixa idea pot tenir la seva projecció en la intranet, i pot ser molt útil per a la catalogació i documentació dels procediments i instruccions de treball de tot l'ajuntament, de manera que el personal de les oficines d'atenció a la ciutadania ho pugui consultar, com a suport per a informar sobre els requeriments, documents que cal presentar, terminis, llocs de tramitació, etc.
Aquest arxiu de procediments a la intranet, d'altra banda, ha de ser prou dinàmic perquè tots els implicats en cadascun d'aquests processos en pugui fer esmenes i propostes de millora, que poden ser revisades i aprovades pels propietaris de cada procés per mitjà de la mateixa xarxa.
La possibilitat de gestionar procediments documentats mitjançant la xarxa, amb una important economia de temps i de paper, té una especial transcendència en els casos en què l'ajuntament opta per implantar un sistema de gestió de la qualitat basat en la norma ISO 9001:2000.
|
| 6.
| Planificar i coordinar |
Els processos de planificació i coordinació en les administracions locals absorbeixen de manera periòdica una gran quantitat de recursos en la forma de temps d'electes, directius i tècnics, aplicat a reunions, converses, debats, cerca d'informació, lectures d'informes, etc.
La intranet municipal també pot fer aportacions notables per a la millora d'aquests processos. Vegem-ne dues:
|
|
Fer servir la intranet i els seus recursos (correu electrònic, fòrums de debat, llistes de distribució, agenda compartida, dipòsits de documents...) en el procés anual de confecció dels pressupostos de l'entitat, de manera que es redueixi la necessitat de trobades presencials (que impliquen necessitat de coincidència en l'espai i el temps i dificulten la flexibilitat en aquests terrenys), es millori la disponibilitat i ordenació de la informació, i es faciliti la participació de tots els estaments implicats en el procés, a partir dels paràmetres que determinin els responsables municipals.
|
|
|
|
Utilitzar la intranet com a suport d'un sistema dinàmic i ordenat d'indicadors de gestió, amb una òptica que combini la perspectiva d'àrea amb la global, fins i tot arribant a la posada en marxa d'un quadre de comandament.
|
|
|
| 7.
| Prestar serveis interns |
Una de les necessitats imposades per la cerca d'una eficiència més gran en les unitats operatives és la delegació de la responsabilitat sobre la gestió d'alguns dels seus recursos: econòmics, personals, materials.
L'escenari que tendeix a dominar és el d'una gestió descentralitzada, totalment o parcialment, d'aquests recursos, que doti els serveis de més autonomia i flexibilitat, tot esperant que això es tradueixi en una major capacitat de resposta.
Així, àmbits com els de recursos humans, gestió pressupostària, compres o assessoria jurídica tendiran a actuar progressivament com a facilitadors i assessors, més que no pas en el seu paper clàssic de proveïdors de serveis interns.
La utilitat de la intranet i els seus recursos pot facilitar en gran manera que aquests departaments prestin serveis interns de qualitat, per exemple disminuint el temps de resposta a consultes o fent possible que aquestes es puguin posar en comú fàcilment en tota l'organització, de manera que se n'eviti la redundància i que se'n faciliti l'aprenentatge.
Un exemple pot ser la posada en marxa d'un servei d'assessoria jurídica amb suport virtual, on els lletrats municipals poden resoldre i respondre consultes (que tot seguit s'incorporen a una base de dades de coneixements) i distribuir documents d'interès (jurisprudència, formularis, notícies...).
|
| 8.
| Conclusió |
Les intranets ofereixen possibilitats molt diverses per a millorar els processos de treball en un ens local, a un cost relativament baix, particularment si es tenen en compte els beneficis i els estalvis que se'n poden obtenir.
Cal recordar, però, que som al davant d'una eina i que els fruits de fer-la servir només seran significatius si els responsables municipals n'afronten la implantació i posada en marxa com un projecte organitzatiu estratègic.
|
|
|
|
|
| [1]
Dissortadament, no sempre aquests webs d'ajuntaments adopten una perspectiva del ciutadà com a usuari de serveis en el disseny del seu catàleg de serveis, la qual cosa pot dificultar-ne l'accés i la realització de tràmits. |
|
|
[Data de publicació: abril de 2002]
|
| | |
