"La transformación digital tardará y será costosa, pero no tan costosa como lo sería quedarse de brazos cruzados"

Johan Magnusson es doctor y catedrático en Sistemas de Información en la Universidad de Gotemburgo y director del Centro Sueco para la Innovación Digital (SCDI). Su campo de investigación se centra en la gobernanza de la transformación digital, especialmente en el sector público, y abarca temas como la innovación, la deuda técnica y la ambidestreza en la gestión de la tecnología.

Con una prestigiosa trayectoria a sus espaldas, marcada por la investigación y la consultoría para organizaciones públicas y privadas, Magnusson ha publicado numerosos artículos académicos y ha participado en iniciativas destinadas a promover una digitalización eficiente y sostenible. También es autor del libro Enterprise System Platforms. Este año participará como ponente en el Research & Innovation Forum (Rii Forum), organizado por los Estudios de Economía y Empresa de la UOC, donde compartirá sus conocimientos sobre gobernanza digital e innovación en el sector público.

¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones públicas en su transformación digital?

El principal reto tiene que ver con la gobernanza. La protección contra el riesgo y la variación son los factores que determinan la forma en la que se establece el control de la gestión en estas organizaciones. La transformación digital consiste en invitar al cambio transformador, es decir, asumir riesgos y alimentar la variación, con lo cual vemos que la gobernanza y el control contrarrestan directamente el cambio.

¿Cómo pueden las organizaciones equilibrar la necesidad de innovación con el mantenimiento de los sistemas tradicionales?

No pueden. Primero, necesitan bifurcarse y crear una infraestructura paralela en innovación. Tienen que aumentar drásticamente su gasto en informática y digitalización, y deben entender que la transformación llevará tiempo y será cara, pero no tan cara como lo sería quedarse de brazos cruzados.

¿Qué papel deben desempeñar los responsables políticos y administrativos en la gobernanza de las tecnologías de la información (TI)?

Los líderes tienen que actuar como impulsores, fijar objetivos claros y garantizar que los directivos de primera línea y los empleados tengan la libertad de actuación que necesitan para cambiar. Tienen que garantizar recursos y seguridad psicológica.

¿Cómo definiría la deuda técnica?

La deuda técnica es una capacidad de maniobra restringida a consecuencia de los atajos tecnológicos tomados anteriormente.

¿Cuáles son sus efectos más comunes en las organizaciones?

Inercia y espiral de costes de desarrollo. En uno de nuestros estudios calculamos que la deuda técnica multiplica por diez el coste del desarrollo, es decir, reduce enormemente la rentabilidad y el ritmo de desarrollo.

¿Ha observado algún patrón en la forma en la que las organizaciones gestionan (o ignoran) esta deuda?

Lo cierto es que la mayoría de las organizaciones simplemente no lo gestionan. Hemos identificado las cuatro estrategias que llevan a cabo: no intervienen, intentan migrar (lo cual es costoso), renuevan los sistemas (lo cual es arriesgado) o los recubren con una capa tecnológica. Esta última estrategia es la menos frecuente, pero también la más prometedora.

¿Qué estrategias recomienda para evitar que la deuda técnica se convierta en un problema grave?

A la mayoría de las organizaciones con las que trabajamos les recomendamos que adopten esta estrategia de recubrimiento (en inglés, envelopment strategy). Esto implica asumir la propiedad de sus sistemas heredados, crear una capa de datos en tiempo real y organizar equipos de desarrollo de operaciones que trabajen en un entorno de código bajo para desarrollar nuevas funcionalidades. Con el tiempo, esto transfiere la lógica de los sistemas heredados a una nueva capa y, finalmente, permite desmantelar los sistemas antiguos. Hasta ahora, solo una organización ha implementado esta estrategia por completo, pero los resultados son realmente prometedores.

¿Cree que las organizaciones del sector público están a la altura de las del sector privado en cuanto a digitalización?

Las organizaciones del sector público son distintas por naturaleza y así deben seguir siendo. Compararlas no tendría ningún sentido. Creo que el ritmo de transformación digital en el sector público es demasiado bajo si lo comparamos con los retos a los que nos enfrentamos en la sociedad. Para poder hacer frente a la transición ecológica, necesitamos crear unas capacidades digitales de las que, por desgracia, carecemos en este momento.

¿Qué tendencias tecnológicas cree que tendrán más impacto en la gobernanza del sector público en los próximos años? ¿Hay alguna buena práctica en innovación digital que haya observado en algún país o institución?

En términos de tendencias, la IA generativa seguirá estando en la cúspide de la pirámide. El potencial de la automatización cognitiva barata encierra la promesa de lo que denominamos bienestar de precisión, es decir, bienestar oportuno e individualizado de acuerdo con las necesidades y los derechos. En Suecia, los profesores dedican el 50 % de su tiempo a la administración, los trabajadores sociales el 70 % y los enfermeros el 40 %. Esto deteriora gravemente el sistema de bienestar, y tiene que cambiar. Nuestro trabajo demuestra que podemos automatizar hasta el 90 % de las tareas administrativas, lo cual contribuirá a mejorar el bienestar, pero los efectos de la IA generativa a escala macro son realmente interesantes. La prosperidad de una nación depende esencialmente de dos cosas: el acceso a la energía y el acceso a la mano de obra. La IA aumenta el acceso a la mano de obra con un coste marginal teórico de cero. La energía renovable aumenta el acceso a la energía con un coste marginal teórico de cero. Esto transformará los parámetros de la prosperidad.

¿Qué lo llevó a especializarse en gobernanza informática?

Mi intención era comprender dónde está el verdadero poder en una organización. La gobernanza aborda los parámetros de la gestión, es decir, especifica qué decisiones pueden tomarse y quién puede tomarlas. Por lo tanto, el verdadero poder reside en el diseño de la gobernanza, no en la toma de decisiones. Lo mismo ocurre con las TI: la forma en la que diseñes tu sistema es la forma en la que funcionará el mundo. De este modo, básicamente, se trataba de comprender e influir en el comportamiento.

¿Qué consejo daría a los estudiantes o profesionales que quieran especializarse en gobernanza digital e innovación?

Les sugeriría que empezaran a comprometerse con los problemas a los que se enfrentan las organizaciones y que no aceptaran el statu quo actual como algo bueno. Innovar es explorar, y las organizaciones están diseñadas para evitarlo. Les diría que utilicen los resultados de las últimas investigaciones para formarse y cuestionar la forma de trabajar de las organizaciones. Lo digital introduce una nueva lógica que se debe entender y utilizar como un salvoconducto para ayudar a las organizaciones a mejorar.

Si pudiera cambiar algo en la gestión de la tecnología en el sector público, ¿qué cambiaría?

Pasaría de una gobernanza diseñada para mantener los costes de TI lo más bajos posible a una gobernanza centrada en garantizar el valor. Me centraría en el coste de oportunidad, es decir, el coste de no utilizar la tecnología. Una vez hecho esto, ¡las cosas ya solo pueden ir bien!