«Para que una ficción sea un éxito internacional, como La casa de papel, se necesitan dos cosas: una buena historia y que esa historia sea universal»

 

Con la irrupción de internet hemos visto como el panorama y el mercado audiovisual han ido cambiando. El vídeo bajo demanda (VOD, video on-demand) se veía inicialmente como una nueva ventana situada en la ventana del vídeo doméstico o home-video y estrechamente relacionada con el sector cinematográfico (canibalizando el vídeo doméstico en soporte físico); sin embargo, hemos ido viendo con el tiempo como las fronteras entre ventanas se han ido diluyendo cada vez más y como el consumo bajo demanda en la modalidad de suscripción (SVOD) se ha convertido en la palanca de cambio no solo del sector cinematográfico, sino también y sobre todo del sector televisivo. Nos encontramos ante un cambio de paradigma en la industria audiovisual en su conjunto.

Para muchos, Netflix se encuentra en el epicentro de dicho cambio. Vemos como las decisiones estratégicas tomadas por Netflix por convertirse en líder mundial en SVOD, por convertirse en la «televisión por internet» líder en el mundo —sus apuestas de estreno simultáneo de series/temporadas completas (binge watching o atracón de series), su estrategia por la producción propia con el objetivo de tener contenido en exclusiva de cine y series, sus estrategias de macrodatos (big data)— han sido en buena medida la palanca de cambio del sector audiovisual en su conjunto. En este contexto entrevistamos a Laura Miñarro, vicepresidenta de Negocio Internacional de Atresmedia Studios.

 

 

Con la irrupción de internet hemos visto como el panorama y el mercado audiovisual han ido cambiando. El vídeo bajo demanda (VOD, video on-demand) se veía inicialmente como una nueva ventana situada en la ventana del vídeo doméstico o home-video y estrechamente relacionada con el sector cinematográfico (canibalizando el vídeo doméstico en soporte físico); sin embargo, hemos ido viendo con el tiempo como las fronteras entre ventanas se han ido diluyendo cada vez más y como el consumo bajo demanda en la modalidad de suscripción (SVOD) se ha convertido en la palanca de cambio no solo del sector cinematográfico, sino también y sobre todo del sector televisivo. Nos encontramos ante un cambio de paradigma en la industria audiovisual en su conjunto.

Para muchos, Netflix se encuentra en el epicentro de dicho cambio. Vemos como las decisiones estratégicas tomadas por Netflix por convertirse en líder mundial en SVOD, por convertirse en la «televisión por internet» líder en el mundo —sus apuestas de estreno simultáneo de series/temporadas completas (binge watching o atracón de series), su estrategia por la producción propia con el objetivo de tener contenido en exclusiva de cine y series, sus estrategias de macrodatos (big data)— han sido en buena medida la palanca de cambio del sector audiovisual en su conjunto. En este contexto entrevistamos a Laura Miñarro, vicepresidenta de Negocio Internacional de Atresmedia Studios.

 

Los adelantos tecnológicos y la masificación de la digitalización han hecho posible que el cliente final pueda consumir productos audiovisuales donde y cuando quiera. A partir de allí, el sector audiovisual se ha transformado para satisfacer esa demanda, y esa transformación pasa por modificar la forma en la que se producía y distribuía hasta hace unos pocos años.

La forma en la que consumimos, especialmente las generaciones más jóvenes, es ahora un consumo de inmediatez. Se busca consumir «al instante», rápido; es un consumo prácticamente de «usar y tirar». Por esta razón, la nueva forma de consumir no admite esperas, pero tampoco compromisos: el contenido se consume y desecha.

En cuanto a la producción, el aumento de demanda de contenido ha hecho que la oferta tenga que ser también cada vez más alta, de manera que se producen más contenidos con más rotación: más series, con menos episodios.

El modelo de distribución lineal tradicional ha cambiado y ha pasado de hacerse territorio por territorio, después de la explotación en el territorio original, a ser una distribución digital que permite la explotación a escala mundial por medio de plataformas de VOD.

Esto implica que las posibles ventanas generadoras de revenue que se manejaban antes prácticamente hayan dejado de existir, lo que ha hecho disminuir la capacidad de generación de beneficios internacionales.

Netflix fue la primera plataforma capaz de integrarse realmente en el mercado audiovisual, ya que fueron los primeros en ofrecer a los distribuidores un modelo económico rentable.

Las primeras plataformas de VOD que surgieron se presentaban en el mercado con un modelo de revenue sharing (TVOD, AVOD —transaccional o con anuncios—), que implicaba que los productores de contenido audiovisual que accedían a colocar su producto en ellas recibían beneficios en la medida en la que los abonados de dicha plataforma efectivamente consumían sus títulos.

Netflix se presentó con un modelo de SVOD que no implicaba el reparto de ingresos (revenue sharing), sino la compra de contenido por medio del pago de una licencia al uso. Contaba además con un presupuesto sólido para las adquisiciones e, inicialmente, compraba territorios específicos, dejando aún muchos otros libres para poder seguir obteniendo beneficios por medio de la explotación internacional.

Contaba además con un presupuesto de marketing que le permitió penetrar diversos mercados, con lo que creció de una forma que habría sido imposible de imitar por el resto de las plataformas que existían en aquel momento.

Posteriormente, cuando empezaron a comprar contenido para territorios globales, los productores/distribuidores veían como, con una única venta, podían asegurar los ingresos de explotación internacional de su producto sin tener que depender de cerrar un número elevado de tratos. De esta forma, se eliminaba la incertidumbre de la recuperación por ventas internacionales, a pesar del coste de oportunidad de poder obtener un ingreso mayor.

Todas estas variables convirtieron a Netflix en el primer nuevo actor capaz de penetrar el mercado audiovisual del momento y, a partir de allí, hacerlo cambiar.

A pesar de estar en un mercado completamente global, el desarrollo de negocio y de contenido a escala local sigue siendo estratégico.

Actores como Amazon, Netflix y Apple están muy presentes en el desarrollo de la industria, pero compañías tecnológicas como Facebook, Microsoft y Google aún no son significativas sobre todo en los ámbitos de desarrollo y compra de contenido. Se han movido en compra de contenido deportivo y de noticias o eventos en vivo, pero poco más. La disrupción que pueden crear en el sistema aún no se ha notado.

En lo que queda de año, considero que el verdadero protagonista a escala mundial será Disney y, en España, veremos cosas interesantes de Starz.

Contenido en exclusiva, tanto propio como ajeno, es lo que les da diferenciación y, por tanto, atracción de suscriptores.

El contenido local les aporta atraer y fidelizar al público local. Por muy universales que se traten de hacer las historias, esa mirada local es necesaria para crear fidelización en cada territorio —glocal.

Ha generado un efecto que parece poner la aprobación, mediante un sello de calidad, a la forma en la que se produce contenido en España. La calidad de producción en España es reconocida a escala mundial desde hace años, pero ahora parece estar avalada por un sello de calidad. Además, se están generando puestos de trabajo y se potencia de forma muy positiva la marca España.

Contrario a lo que pasa en otros mercados, en España no ha sido habitual que el talento firme de forma exclusiva con canales de TV o productoras, lo que ha permitido que dicho talento pueda desarrollarse y crecer de distintas formas.

Al bloquear talento por medio de acuerdos de exclusividad, Netflix se asegura el acceso a dicho talento, por supuesto, pero también limita lo que debe pagar por él, saliendo mucho más barato acceder a un talento que tiene cautivo que a uno por el que debe competir.

Para el talento, por su parte, es un acuerdo beneficioso a corto plazo, ya que le asegura financiación, pero a medio y largo plazo le coarta creatividad, acceso a otros agentes y competitividad económica.

Dicho lo cual, no podemos negar que es un síntoma de que las cosas en España se han estado haciendo muy bien y que nuestra industria ha sido capaz de llegar a este nivel de madurez gracias al gran trabajo de muchos años.

Ha generado un efecto llamada a productores, profesionales de la industria y talento no ya de España, sino de otros territorios europeos y latinoamericanos, que están abriendo oficinas en España. Ahora mismo, España es uno de los territorios más interesantes a escala mundial para producir, generar nuevas tendencias y exportar ideas y producciones. Esto conlleva, por supuesto, el aumento de competencia.

Los contenidos creados por Atresmedia han conseguido éxito internacional desde hace más de 25 años, de manera que la producción de ficción con probado espíritu internacional, y con potencial de entenderse globalmente, forma parte del ADN de esta empresa. Contando con esa pericia o expertise, y dada la transformación que ha afectado a la industria audiovisual en los últimos años, convertirse en Studios era el paso natural para seguir con el crecimiento en el desarrollo y la producción de contenido orientado al mercado internacional.

Evidentemente, las plataformas de VOD han hecho que los contenidos viajen más rápido y a escala global, pero antes de las plataformas, la producción y el talento español estaban ya muy bien representados en el ámbito mundial.

Series como Un paso adelante se vendieron en cientos de países antes de que llegaran las plataformas. Los Serrano (para no hablar solo de series de A3M) ha sido un éxito histórico en Finlandia, donde la gente ha aprendido a hablar español gracias a la serie. ¿Cuántas series finlandesas han sido un éxito en España?

Hemos de ser conscientes de que en los últimos veinte años la ficción española se ha exportado con gran éxito, mucho más que las producciones de cualquier país de nuestro entorno, de manera que no hay que considerar que gracias a las plataformas nuestra industria es lo que es.

Las producciones españolas han sido consideradas desde hace años como ficciones universales: con conflictos locales entendibles a escala universal. Las plataformas han ayudado a ponerlo de manifiesto de forma más inmediata, pero la calidad y el «fenómeno» existen desde hace mucho.

El éxito de La casa de papel se debe a que contamos con un maravilloso equipo de contenido que trabaja con el mejor talento de la industria, pero en todo caso, no es un caso aislado. Los éxitos internacionales de la ficción española tienen eso: universalidad de concepto; por eso han funcionado desde hace años.

Evidentemente, las acciones promocionales generan un efecto llamada muy importante, pero si detrás no hay un buen producto, de nada valen.

Ahora hay más consciencia internacional de lo que es la ficción española, está mejor valorada, y, ante el cambio que ha dado el mercado hacia las coproducciones internacionales, más que hacia las ventas internacionales, España es un territorio clave del que la industria internacional está muy pendiente.

Sin embargo, y dado el cambio del modelo de explotación global, no existe ahora más mercado internacional del que existía antes. Antes, el modelo era el de explotación por medio de ventas internacionales y la ficción española estaba bien posicionada. Ahora el modelo ha derivado más hacia las coproducciones y preventas internacionales, y España sigue estando bien posicionada, pero con un foco de interés quizás más grande.

Actualmente existen más agentes en la industria audiovisual, pero al competir fuertemente entre ellos por exclusividades mundiales paradójicamente hay menos «posibilidades de venta». Si antes la explotación de una serie implicaba explotarla por ventanas a 20 o 50 países, ahora esa explotación puede limitarse a una plataforma y, si acaso, a 2 o 3 ventas más.

Estamos pasando a un mercado en 2 turnos: el turno prémium en los primeros 3-5 años de vida del producto (pocas ventas, explotaciones exclusivas, precio alto y mucho marketing), y un turno de «puro volumen», cuando el título tiene más de 5 años (ventas cada vez más baratas, que rozan lo gratis, sin marketing ni exclusividad para rellenar todo tipo de canales, con lo que se abren posibilidades a operadores muy pequeños en cualquier ventana de explotación).

La estrategia que hay que seguir depende de cada producto. Hay títulos que de manera natural deben ser explotados en una plataforma, pero hay otros que funcionarán mucho mejor por medio de una estrategia de ventas por ventanas.

El aumento de la competencia y de la producción de ficción de alta calidad.

Desde Atresmedia Studios no tenemos acuerdos de distribución en exclusiva con ninguna plataforma o cadena.

Respecto a las características del producto que interesa a cada agente, el número de episodios y la duración de estos se ha ido unificando sin importar la ventana de explotación, pero cada broadcaster o difusor tiene preferencias distintas respecto a géneros, temáticas, tono, narrativa… Cada uno busca cubrir la demanda de su audiencia, y, por nuestra parte, trabajamos con informes o briefs concretos de cada uno de los broadcasters para los que desarrollamos proyectos.

Las características que hacen que una ficción sea exportable y susceptible de convertirse en éxito internacional son dos elementos: una buena historia y que esa historia sea capaz de ser entendida por distintas realidades y culturas, es decir, que sea universal.

Hay, además, historias universales, como las basadas en hechos históricos o en biografías de personajes icónicos, que siempre logran interés global.

Ocurre lo mismo con adaptaciones de grandes obras literarias de propiedad intelectual: Juego de tronos y similares.

Todo esto es así, manteniendo siempre en mente que los productos deben ser «marketinianos», fáciles de vender y promocionar.

Lo que se espera es que continúe la integración de multinacionales tecnológicas y audiovisuales, y que se mantenga la tendencia de agregación en grupos cada vez más grandes e integrados.

Respecto a las expectativas de cara al consumo, estamos muy interesados en ver cómo reacciona la audiencia ante un número cada vez más creciente de plataformas, cada una con sus condiciones y tarifas mensuales. La evolución natural será la de la aparición de grandes agregadores que por ahora no se divisan.

Las fronteras se diluyen, pero la verdad es que lo más probable es que la batalla finalmente se libre en lo básico: los precios y el número de plataformas que cada usuario, o grupo de usuarios, sea capaz de pagar y consumir.

Desconozco si mantendrán su liderazgo, pero nadie podrá quitarles haber sido los primeros en entrar en el mercado y replantear el modelo. A otros se les ha visto caer de esa posición (Motorolla, Blackberry…), pero se llevarán el haber acuñado el término y haber logrado que ahora el público general no sepa qué es una OTT, pero sí sepa qué es el «Netflix de Disney» [risas].

Suelen ser activos y estar interesados en conocer lo que se desarrolla en cada territorio en el que operan.

Sus competidores saben que no son un rival fácil, pero que ellos tengan las mejores herramientas de búsqueda y compra no garantiza que logren todas las joyas del mercado, y eso es lo que buscan el resto de actores del mercado.

Todos tendrán que adaptarse al mundo cambiante. Puede que en el camino mueran unos u otros, pero yo veo que en el futuro todos tendrán su hueco, su nicho, su estrategia…, y que esto no acaba en el SVOD: nacerá otra forma de consumo que amenace esta, ¿pero cuál? Si lo supiera a ciencia cierta, ¡ya estaría invirtiendo a muerte en ella!