«Perquè una ficció sigui un èxit internacional, com La casa de papel, calen dues coses: una bona història i que aquesta història sigui universal»

 

Amb la irrupció d'internet hem vist com el panorama i el mercat audiovisual han anat canviant. Al començament, el vídeo per encàrrec (VOD, video on-demand) es veia com una finestra situada en la finestra del vídeo domèstic o home-video i estretament relacionada amb el sector cinematogràfic (fent canibalisme amb el vídeo domèstic en suport físic); ara bé, hem anat veient amb el temps com les fronteres entre finestres s'han anat diluint cada vegada més i com el consum per encàrrec en la modalitat de subscripció (SVOD) s'ha convertit en la palanca de canvi no solament del sector cinematogràfic, sinó també i sobretot del sector televisiu. Som davant un canvi de paradigma en la indústria audiovisual en el seu conjunt.

Per a molts, Netflix és a l'epicentre d'aquest canvi. Veiem com les decisions estratègiques preses per Netflix per a convertir-se en líder mundial en SVOD, per a convertir-se en la «televisió per internet» líder al món —les apostes d'estrena simultània de sèries/temporades completes (marató de sèries o binge watching), l'estratègia per la producció pròpia amb l'objectiu de tenir contingut en exclusiva de cinema i sèries, les estratègies de dades massives (big data)— han estat en bona mesura la palanca de canvi del sector audiovisual en el seu conjunt. En aquest context entrevistem Laura Miñarro, vicepresidenta de Negoci Internacional d'Atresmedia Studios.

 

 

 

Amb la irrupció d'internet hem vist com el panorama i el mercat audiovisual han anat canviant. Al començament, el vídeo per encàrrec (VOD, video on-demand) es veia com una finestra situada en la finestra del vídeo domèstic o home-video i estretament relacionada amb el sector cinematogràfic (fent canibalisme amb el vídeo domèstic en suport físic); ara bé, hem anat veient amb el temps com les fronteres entre finestres s'han anat diluint cada vegada més i com el consum per encàrrec en la modalitat de subscripció (SVOD) s'ha convertit en la palanca de canvi no solament del sector cinematogràfic, sinó també i sobretot del sector televisiu. Som davant un canvi de paradigma en la indústria audiovisual en el seu conjunt.

Per a molts, Netflix és a l'epicentre d'aquest canvi. Veiem com les decisions estratègiques preses per Netflix per a convertir-se en líder mundial en SVOD, per a convertir-se en la «televisió per internet» líder al món —les apostes d'estrena simultània de sèries/temporades completes (marató de sèries o binge watching), l'estratègia per la producció pròpia amb l'objectiu de tenir contingut en exclusiva de cinema i sèries, les estratègies de dades massives (big data)— han estat en bona mesura la palanca de canvi del sector audiovisual en el seu conjunt. En aquest context entrevistem Laura Miñarro, vicepresidenta de Negoci Internacional d'Atresmedia Studios.

 

 

Els avenços tecnològics i la massificació de la digitalització han fet possible que el client final pugui consumir productes audiovisuals on vulgui i quan vulgui. A partir d'aquí, el sector audiovisual s'ha transformat per satisfer aquesta demanda, i aquesta transformació passa per modificar la forma en què es produïa i es distribuïa fins fa pocs anys.

La forma en què consumim, especialment les generacions més joves, és ara un consum d'immediatesa. Es busca consumir «a l'instant», ràpid; és un consum pràcticament d'«un sol ús». Per aquesta raó, la nova forma de consumir no admet esperes, però tampoc compromisos: el contingut es consumeix i es rebutja.

Pel que fa a la producció, l'augment de demanda de contingut ha fet que l'oferta també hagi de ser cada vegada més alta, de manera que es produeixen més continguts amb més rotació: més sèries, amb menys episodis.

El model de distribució lineal tradicional ha canviat i ha passat de fer-se territori per territori, després de l'explotació al territori original, a ser una distribució digital que permet l'explotació a escala mundial per mitjà de plataformes de vídeo a la carta.

Això implica que les possibles finestres generadores de revenue que es manejaven abans pràcticament hagin deixat d'existir, cosa que ha fet disminuir la capacitat de generació de beneficis internacionals.

Netflix va ser la primera plataforma capaç d'integrar-se realment en el mercat audiovisual, ja que van ser els primers a oferir als distribuïdors un model econòmic rendible.

Les primeres plataformes de VOD que van sorgir es presentaven en el mercat amb un model de revenue sharing (TVOD, AVOD —transaccional o amb anuncis—), que implicava que els productors de contingut audiovisual que accedien a col·locar-hi el seu producte rebien beneficis en la mesura que els abonats d'aquesta plataforma efectivament consumien els seus títols.

Netflix es va presentar amb un model d'SVOD que no implicava el repartiment d'ingressos (revenue sharing), sinó la compra de contingut per mitjà del pagament d'una llicència d'ús. Tenia a més a més un pressupost sòlid per a les adquisicions i, inicialment, comprava territoris específics, deixant-ne encara molts altres de lliures per a poder continuar obtenint beneficis per mitjà de l'explotació internacional.

A banda, disposava d'un pressupost de màrqueting que li va permetre penetrar diversos mercats, amb la qual cosa va créixer d'una manera que hauria estat impossible d'imitar per la resta de les plataformes que existien en aquell moment.

Més endavant, quan van començar a comprar contingut per territoris globals, els productors/distribuïdors veien com, amb una única venda, podien assegurar els ingressos d'explotació internacional del seu producte sense haver de dependre de tancar un nombre elevat de tractes. D'aquesta manera, s'eliminava la incertesa de la recuperació per vendes internacionals, tot i el cost d'oportunitat de poder obtenir un ingrés més elevat.

Totes aquestes variables van convertir Netflix en el primer nou actor capaç de penetrar el mercat audiovisual del moment i, a partir de llavors, fer-lo canviar.

 

Tot i que són en un mercat completament global, el desenvolupament de negoci i de contingut a escala local continua essent estratègic.

Actors com Amazon, Netflix i Apple són molt presents en el desenvolupament de la indústria, però companyies tecnològiques com Facebook, Microsoft i Google encara no són significatives sobretot en els àmbits de desenvolupament i compra de contingut. S'han mogut en compra de contingut esportiu i de notícies o esdeveniments en viu, però poca cosa més. La ruptura que poden provocar en el sistema encara no s'ha notat.

En el que queda d'any, considero que el veritable protagonista a escala mundial serà Disney i, a l'Estat espanyol, veurem coses interessants de Starz.

 

Contingut en exclusiva, tant propi com aliè, és el que els proporciona diferenciació i, per tant, atracció de subscriptors.

El contingut local els aporta atreure i fidelitzar el públic local. Per més universals que es mirin de fer les històries, aquesta mirada local és necessària per a crear fidelització en cada territori —glocal.

Ha generat un efecte que sembla donar l'aprovació, mitjançant un segell de qualitat, a la manera en què es produeix contingut a l'Estat espanyol. La qualitat de producció a l'Estat espanyol és reconeguda a escala mundial des de fa anys, però ara sembla ser avalada per un segell de qualitat. A més, es van generant llocs de treball i es potencia de manera molt positiva la marca Espanya.

De manera contrària al que passa en altres mercats, a l'Estat espanyol no ha estat habitual que el talent signi de manera exclusiva amb canals de televisió o productores, la qual cosa ha permès que aquest talent es pugui desenvolupar i pugui créixer de maneres diferents.

En bloquejar talent per mitjà d'acords d'exclusivitat, Netflix s'assegura l'accés a aquest talent, és clar, però també limita el que ha de pagar per aquest talent, perquè surt molt més barat accedir a un talent que té captiu que a un pel qual ha de competir.

Per al talent, al seu torn, és un acord beneficiós a curt termini, ja que li assegura finançament, però a mitjà i llarg termini li coarta creativitat, accés a altres agents i competitivitat econòmica.

Dit això, no podem negar que és un símptoma que les coses a l'Estat espanyol s'han estat fent molt bé i que la nostra indústria ha estat capaç d'arribar a aquest nivell de maduresa gràcies al gran treball de molts anys.

Ha generat un efecte crida a productors, professionals de la indústria i talent no ja de l'Estat espanyol, sinó d'altres territoris europeus i llatinoamericans, que obren oficines a Espanya. Ara mateix, l'Estat espanyol és un dels territoris més interessants a escala mundial per a produir, generar noves tendències i exportar idees i produccions. Això comporta, per descomptat, l'augment de competència.

Els continguts creats per Atresmedia han aconseguit èxit internacional des de fa més de 25 anys, de manera que la producció de ficció amb demostrat esperit internacional, i amb potencial d'entendre's globalment, forma part de l'ADN d'aquesta empresa. Amb aquesta expertesa, i tenint en compte la transformació que ha afectat la indústria audiovisual els darrers anys, convertir-se en Studios era el pas natural per a continuar amb el creixement en el desenvolupament i la producció de contingut orientat al mercat internacional.

L'èxit de La casa de papel es deu al fet que comptem amb un meravellós equip de contingut que treballa amb el millor talent de la indústria, però en tot cas, no és un cas aïllat. Els èxits internacionals de la ficció espanyola tenen això: universalitat de concepte; per això han funcionat des de fa anys.

Evidentment, les accions promocionals generen un efecte crida molt important, però si darrere no hi ha un bon producte, no serveixen de res.

Ara hi ha més consciència internacional del que és la ficció espanyola, és més ben valorada, i, davant el canvi que ha fet el mercat cap a les coproduccions internacionals, més que cap a les vendes internacionals, l'Estat espanyol és un territori clau del qual la indústria internacional està molt pendent.

No obstant això, i atès el canvi del model d'explotació global, ara no hi ha més mercat internacional del que hi havia abans. Abans, el model era el d'explotació per mitjà de vendes internacionals i la ficció espanyola estava ben posicionada. Ara el model ha derivat més cap a les coproduccions i prevendes internacionals, i Espanya continua ben posicionada, però amb un focus d'interès potser més gran.

Actualment hi ha més agents en la indústria audiovisual, però com que competeixen fortament entre ells per exclusivitats mundials paradoxalment hi ha menys «possibilitats de venda». Si abans l'explotació d'una sèrie implicava explotar-la per finestres a 20 o 50 països, ara aquesta explotació es pot limitar a una plataforma i, si de cas, a 2 o 3 vendes més.

L'estratègia que cal seguir depèn de cada producte. Hi ha títols que de manera natural han de ser explotats en una plataforma, però n'hi ha d'altres que funcionaran molt més bé per mitjà d'una estratègia de vendes per finestres.

L'augment de la competència i de la producció de ficció d'alta qualitat.

Des d'Atresmedia Studios no tenim acords de distribució en exclusiva amb cap plataforma o cadena.

Pel que fa a les característiques del producte que interessa a cada agent, el nombre d'episodis i la durada d'aquests s'ha anat unificant sense importar la finestra d'explotació, però cada broadcaster o difusor té diferents preferències pel que fa a gèneres, temàtiques, to, narrativa... Cada un busca cobrir la demanda de la seva audiència, i, per part nostra, treballem amb informes o briefs concrets de cada un dels broadcasters per als quals desenvolupem projectes.

Les característiques que fan que una ficció sigui exportable i susceptible de convertir-se en èxit internacional són dos elements: una bona història i que aquesta història sigui capaç de ser entesa per diferents realitats i cultures, és a dir, que sigui universal.

Hi ha, a més, històries universals, com les basades en fets històrics o en biografies de personatges icònics, que sempre aconsegueixen interès global.

Passa igual amb adaptacions de grans obres literàries de propietat intel·lectual: Joc de trons i semblants.

Tot això és així, tenint sempre present que els productes han de ser «marquetinians», fàcils de vendre i promocionar.

 Desconec si mantindran el lideratge, però ningú no els podrà treure haver estat els primers a entrar al mercat i replantejar el model. A altres se'ls ha vist caure d'aquesta posició (Motorolla, Blackberry...), però es duran haver encunyat el terme i haver aconseguit que ara el públic general no sàpiga què és una OTT, però sí que sàpiga què és el «Netflix de Disney» [riu].

Solen ser actius i estar interessats a conèixer el que es desenvolupa a cada territori en què operen.

Els seus competidors saben que no són un rival fàcil, però que ells tinguin les millors eines de recerca i compra no garanteix que aconsegueixin totes les joies del mercat, i això és el que busquen la resta d'actors del mercat.

Tots s'hauran d'adaptar al món canviant. Potser en el camí moriran uns o altres, però jo veig que en el futur tots tindran el seu espai, el seu nínxol, la seva estratègia..., i que això no acaba en l'SVOD: naixerà una altra forma de consum que amenaçarà aquesta darrera, però quina? Si ho sabés del cert, ja hi invertiria a mort!