El teletrabajo, de la emergencia al cambio cultural

  Expertos de la UOC analizan diferentes aspectos que deben transformarse para trabajar desde casa sea beneficioso para todos

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Expertos de la UOC analizan diferentes de aspectos que deben transformarse para trabajar desde casa sea beneficioso

La pandemia de la COVID-19 ha llevado a las empresas y los trabajadores a realizar un cambio de organizacin que implica el aislamiento fsico de las personas para evitar los contagios. El teletrabajo se ha convertido en una necesidad por emergencia sanitaria y los cambios que conlleva van ms all de llevarse el ordenador a casa e intercambiar correos electrnicos con los compaeros desde el saln de casa. Dos expertos de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), profesores de los Estudios de Economa y Empresa, Eva Rimbau y Manel Fernndez, analizan los retos que implica el teletrabajo en un mundo pospandemia desde el punto de vista de la organizacin, as como con respecto a las consecuencias psicosociales de una experiencia que ha llegado para quedarse.

La profesora Eva Rimbau considera que lo ms importante hoy por hoy es conseguir que el teletrabajo funcione: «No basta con enviar a los trabajadores a casa». El teletrabajo tiene que ir ms all, avisa, «hay que cambiar el modo de organizar y dirigir el trabajo» y eso, subraya, implica «un cambio cultural». Por lo tanto, tambin «hay que transformar las formas de comunicarse y relacionarse». Rimbau cree que si no se produce esta transformacin, «difcilmente tendremos buenos resultados». Ahora bien, la profesora opina que si el teletrabajo no funciona, ser debido a que las empresas no habrn hecho los cambios necesarios, que son ms importantes an en el caso de las compaas en las que el teletrabajo es intensivo. No introducir cambios oportunos representar «perder muchas posibilidades», aade la experta.

Ahora mismo, la mentalidad de la alta direccin es uno de los obstculos que puede hacer que las experiencias de teletrabajo se estrellen contra un muro. A veces, se trata de actitudes que van acompaadas de mitos y «creencias tpicas», apunta Rimbau, como por ejemplo que el teletrabajo se vea como un impedimento para la creatividad y la innovacin. «Si no haces nada, efectivamente esto suceder, porque el teletrabajo separa y hace que las comunicaciones sean ms difciles», advierte la profesora. En consecuencia, se impone la necesidad de tomar medidas: «Hay que hacer algo y aprender a generar la innovacin y la creatividad de otro modo». Para la experta, no hay duda de que el teletrabajo permite seguir siendo creativos e innovadores y defiende que «hay empresas punteras y cien por cien virtuales» que lo demuestran cada da.

 

Pensar en los «modelos hbridos»

Para la profesora tambin se hace necesario que el teletrabajo se entienda de forma adaptada a cada puesto de trabajo, es decir, valorando qu tanto por ciento de tareas requiere la presencia fsica y qu puede asumirse plenamente sin tener que estar en las instalaciones de la empresa. Rimbau cree que hablar del teletrabajo como si fuera una cuestin de todo o nada tambin es un escollo. Estas opiniones no valoran que pueden adoptarse modelos hbridos que combinan presencialidad y teletrabajo y permiten obtener lo mejor de ambas modalidades. En relacin con este aspecto, otra de las resistencias al teletrabajo la pone «la necesidad de controlar» que tienen algunos cargos directivos. Con el teletrabajo, asegura Rimbau, «puede perderse la sensacin de control». Ante esto, aade, lo que es necesario es «aprender a controlar en el mejor sentido de la palabra», o sea, centrndose en unos resultados acordados previamente, y dejar de pensar que por el hecho de tener a alguien delante y verlo se lo controla.

La profesora de la UOC considera que al teletrabajo «no se le puede dar la espalda», porque representara una prdida de muchos beneficios. Ahora bien, advierte que para las empresas que no tengan los procesos digitalizados ser ms difcil de implementar. Rimbau opina, adems, que en Espaa el teletrabajo quedar frenado cuando tropiece con la ley especfica del Gobierno, que podra hacer que muchas empresas decidan no aplicarlo en ms del 30 % de la jornada para evitar, as, tener que cumplir con los requisitos que pueden exigrseles.

 

El horario, un concepto en crisis

Rimbau pone de relieve que el teletrabajo requiere un «cambio cultural». En este sentido, el debate incluye discutir el «concepto de horario». Para Rimbau, «tiene que haber un lmite mximo en las horas» que se trabajan al da, pero la distribucin de las tareas a lo largo de la jornada debe ser un aspecto que se valore personalmente. A la hora de profundizar en esta cuestin, se comprueba que existen dos tipos de tendencia entre las personas que teletrabajan: por un lado, hay personas a las que les gusta segmentar el trabajo y la vida personal, es decir, a quienes les va bien tener una jornada muy marcada con horarios; pero, por el otro, existen personas ms integradoras, a las que les gusta mezclar la vida personal y el trabajo y que se sienten cmodas pasando de una cosa a la otra, y para este tipo de personas el concepto horario es ms bien un estorbo. Por todo ello, Rimbau cree que «la personalizacin es muy importante en el teletrabajo» y que, por lo tanto, «cada puesto de trabajo se puede evaluar» desde esta ptica para atender a las preferencias de cada uno. «El directivo debe tener en consideracin la combinacin de ambas dimensiones: las tareas que se pueden realizar mediante el teletrabajo y las preferencias personales de la persona trabajadora», recomienda la experta.

 

Hacer frente a la negatividad

Ms all de los aspectos organizativos de las empresas, el teletrabajo implica tambin un reto individual para las personas que se ven en la circunstancia de tener que hacerlo. Ahora bien, el teletrabajo tiene unas consecuencias psicosociales de las que las organizaciones tampoco pueden desentenderse, y todava ms en un entorno inmerso en un flujo permanente de malas noticias que acaba generando una atmsfera de peligrosa negatividad. El profesor Manuel Fernndez, colaborador de los Estudios de Economa y Empresa de la UOC, opina que las organizaciones deben realizar «una intervencin global» encaminada a «mejorar la confianza» en los trabajadores, un aspecto que contribuye a reducir la percepcin de negatividad.

El trabajador, por su parte, tambin debe asumir una posicin activa encaminada a cuidarse mejor, como, por ejemplo, cuidar de su «dieta informativa», lo que implica elegir muy bien lo que se escucha y los contenidos informativos que se consumen. En el entorno laboral, Fernndez piensa que «no es el momento de tomar cafs con compaeros oscuros y negativos», si bien reconoce que «una de las cosas que nos ayuda ms» en los momentos de dificultad «es dar ayuda y mostrar gratitud».

 

Conciencia del «yo qumico»

Para mejorar el nimo cuando parece que todo est en crisis, Fernndez tambin recomienda «tener conciencia del yo qumico» y tener en cuenta que «hay sustancias legales y gratis que nos ayudan» a afrontar el malestar psquico. «Las neurohormonas se activan a partir del pensamiento, como las endorfinas, que mejoran nuestro bienestar, y esto se puede lograr con entrenamiento», recomienda el experto. Adems, Fernndez reitera que «ahora es el momento de estar atentos a los pequeos detalles y de cultivar acciones que activen este yo qumico con ejercicio fsico o escuchando msica».

 

La figura del mentor que da apoyo

En cuanto a la organizacin del teletrabajo desde la empresa, Fernndez cree que las compaas deben saber gestionar el reto que significa este cambio en el mbito laboral. «Hay empresas que interpretan que el teletrabajo es enviar a la gente a casa con un ordenador y unos programas y que vayan haciendo, pero realmente hay muchos aspectos que es necesario tener en cuenta», remarca el profesor. Una de sus recomendaciones en este sentido es que las empresas creen la figura del mentor que da apoyo a las personas que empiezan a teletrabajar, buscando formas de evitar el ciberestrs que puede provocar el uso de programas, equipos y herramientas informticos; tambin habra que definir muy bien los objetivos y decir qu se espera del trabajador con el fin de reducir la incertidumbre.

La empresa, propone Fernndez, tambin debera «potenciar herramientas de autogestin emocional» mediante un programa transversal que cuide al trabajador cuando, «desconectado del resto del equipo», llegue a tener la «sensacin de soledad». Fernndez ve que «se genera una percepcin de una cierta desconexin de los compaeros y de la propia organizacin» y por ello insiste en un proceso de mentora para ayudar a gestionar el cambio. El aislamiento fsico que conlleva el teletrabajo tambin implica cambios en cuanto a la percepcin del propio trabajo, como comenta Fernndez: «Cuando ibas a la oficina, tu trabajo quedaba parcialmente justificado con la presencia, y ahora esta presencia debes suplirla con eficacia; por lo tanto, se genera la necesidad de avanzar mucho las tareas».

El retorno o feedback en este momento es muy importante, destaca el experto, que considera que todos estos aspectos, a veces, no se atienden adecuadamente, teniendo en cuenta que la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales de 1995 ya recoga tambin los riesgos de carcter psicosociales, que ahora con el teletrabajo pueden multiplicarse. La propuesta de Fernndez, en este sentido, es «adelantarse al problema con prevencin, porque se ahorran sufrimientos y problemas y se evita que los trabajadores entren en procesos de sndrome de desgaste profesional (burnout)».

 

El valor de la comunicacin

La comunicacin tiene tambin un papel importante en todo este proceso y ser necesario que haya una planificacin: «La cibercomunicacin se est convirtiendo en muy pesada, hay que dar informacin de calidad, de tal modo que el trabajador se vea atendido y acompaado, eliminando la incertidumbre». Adems, tambin sera conveniente buscar frmulas para realizar encuentros presenciales de los equipos, un trabajo en red o networking que, en opinin de Fernndez, debera «centrarse ms en la comunicacin entre las personas». Los beneficios de apostar por la comunicacin son que «aumenta la confianza de la empresa hacia el trabajador y se potencia el compromiso del trabajador con la empresa».

Los directivos «deben saber trabajar esta confianza y organizar la empresa pensando en la mayora de la gente que cumple con sus funciones», advierte Fernndez, apuntando que los directivos acostumbran a organizarla «pensando en la gente que no genera confianza», lo que considera un error. Por ltimo, Fernndez hace una reflexin que invita a cambiar de perspectiva: «Si acompaamos a la gente, definimos bien las tareas que hay que hacer, comunicamos las cosas con claridad, ayudamos a trabajar de forma organizada y cuidamos del entorno psicosocial, la gente vivir de maravilla con el teletrabajo y las organizaciones descubrirn el poder de las personas comprometidas». «Si los objetivos estn bien diseados, al final el horario es intrascendente: hay gente que es ultraproductiva y amortiza mucho el tiempo. La gente que sabe trabajar de forma organizada vive de maravilla con el teletrabajo», aade el experto.

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Foto de la profesora Eva Rimbau Gilabert

Eva Rimbau Gilabert

Experto/a en: Recursos humanos, teletrabajo, equipos virtuales, trabajo flexible, liderazgo, gestin basada en la evidencia y aprendizaje en lnea (e-learning).

Ámbito de conocimiento: Recursos humanos.

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Manel Fernndez Jaria

Profesor colaborador de los Estudios de Economa y Empresa de la UOC

Experto/a en:

Ámbito de conocimiento: Recursos humanos.