«És molt important educar els professors perquè treballin en equip i en xarxa»

10/05/2019
Pilar Ponce de León
Begoña Román Maestre, doctora en Filosofia i professora a la Facultat de Filosofia de la Universitat de Barcelona.

 

Les institucions educatives no escapen a la necessitat d’implantar un lideratge actual, allunyat d’aquell estil jeràrquic i piramidal en què una persona decideix i organitza mentre els altres acaten. Cada vegada és més necessària una direcció col·laborativa, que faci equip i que sigui capaç de crear una consciència de pertinença a una cultura compartida pel que fa a la manera de fer les coses. Tot això sense oblidar la finalitat educativa i social de l’escola. És el que anomenem lideratge ètic.

Sobre aquest tema parlarà amb detall Begoña Román, doctora en Filosofia i professora a la Facultat de Filosofia de la Universitat de Barcelona, a la I Jornada sobre Lideratge Educatiu: Compromís Ètic i Lideratge Educatiu, organitzada per la UOC juntament amb el Fòrum Europeu d’Administradors de l’Educació a Catalunya (FEAEC). La jornada és, a més a més, una activitat formativa per als participants del postgrau de Lideratge i Direcció de Centres Educatius de la UOC, reconegut pel Departament d’Ensenyament com a requisit de formació per a accedir a la funció directiva.

 

Quan parlem d’ètica en el lideratge educatiu, a què ens referim, exactament? 

A un lideratge d’equip, distributiu i molt curós amb els professionals. És un lideratge que no exigeix la participació, sinó que la va a buscar, i que, per tant, està claríssimament arrelat en l’ètica de la cura de les persones. El lideratge ètic també és una feina molt cordial, molt cortesa, molt empàtica i que, per consegüent, afavoreix que hi hagi molta reunió i molt treball de comunicació, però sobretot molt treball de cura.

Així, doncs, es tracta d’un líder que fa equip.

La raó de ser de l’educació és l’acompanyament en el creixement personal dels alumnes d’una manera íntegra. És fonamental que ningú no oblidi que aquesta és la finalitat legitimadora de l’escola. Ara bé, el lideratge ètic educatiu marca la diferència perquè també té cura del professional, es preocupa de per què no s’acaba de sentir bé al nostre centre. No s’ha de fer sentir malament el docent, ja que un mestre que se sent mal acollit, que percep un clima d’hostilitat, no serà un bon mestre.

La UOC celebra la I Jornada sobre Lideratge Educatiu: Compromís Ètic i Lideratge Educatiu, en què vostè va a participar. Per què creu que cal aquesta mena de lideratge a les institucions educatives?

L’ètica és una reflexió criticoracional sobre quins són els millors costums, els millors hàbits i, per tant, les millors maneres (morals) de fer i de ser. En aquest sentit, el lideratge educatiu requereix de l’ètica, atès que, d’una banda, vivim en uns entorns molt canviants, que ens obliguen a repensar les millors maneres d’afrontar diferents visions a l’hora d’entendre la família i d’educar en societats multiculturals, molt accelerades i, a més, amb lleis educatives que també estan canviant. D’altra banda, però, també perquè hem heretat una antropologia, excessivament liberal, segons la qual formem els professors com si fossin autònoms, perquè es pensin que l’aula és seva, que hi ha llibertat de càtedra i que poden fer el que vulguin, de manera que oblidin que a l’escola ens devem a l’ètica cívica i a l’organitzativa, més enllà de les ètiques personals i professionals.

Ètica personal, professional, cívica i organitzativa. Hi ha quatre tipus d’ètica?

Sí, i és fonamental saber-les coordinar i conciliar, però, sobretot, saber-les jerarquitzar. Aquí el lideratge ètic té una missió fonamental. 

Quan tu entres com a professor o com a pare en una escola, has d’entendre que hi ha un ideari de centre, una manera d’acompanyar els alumnes en el seu creixement, de satisfer el dret a l’educació dels adolescents i nens. Això és l’ètica cívica, i es prioritza per damunt de les altres perquè estem al servei de l’alumne. L'escola no és tan sols un instrument per a guanyar-se el salari, per part dels mestres, ni un aparcament de nens per part dels pares que no saben què fer amb els fills.

En segon lloc hi ha l’ètica de l’organització. Tenim uns recursos que no són privats, que no són nostres, particulars. L’escola no és teva, ni dels pares ni dels mestres, sinó que obeeix a una raó de ser, que és l’educativa.

Així, doncs, l’ètica cívica, primer; després l’ètica organitzativa i, finalment, per descomptat, l’ètica professional i personal. I l’ordre dels factors sí que n’altera el producte: perverteix l’educació.

Hi ha una metàfora, referida a un paraigua, que es fa servir per a entendre de manera gràfica la funció d’aquestes quatre ètiques. Ens la pot explicar?

La pantalla protectora és l’ètica cívica. És fonamental, com a escola inclusiva, que dins d’aquesta pantalla trobem els professors, els pares i els alumnes, tots aixoplugats i agraïts a l’eix del paraigua, que és l’ètica de l’organització, la que ho sosté tot, ja que la pantalla no se sosté sola: hi ha una organització, al darrere.

A la pràctica, és complex coordinar i jerarquitzar aquestes ètiques?

Diria que sí, precisament perquè no tothom és gaire conscient de la importància de la distinció entre aquestes quatre ètiques. No sempre es jerarquitzen adequadament, però, sobretot, no sempre se saben gestionar els conflictes inevitables que hi haurà entre elles, perquè n’hi haurà. 

Aquí el que és fonamental, i per això és clau el lideratge educatiu, és crear consciència de pertinença, entendre que l’escola no és una cosa privada teva, però sí que és cosa teva i que ens hi juguem molt en la importància de la participació. Per mi és fonamental acollir bé tant els pares com els professors perquè no se sentin en un sistema jeràrquic, burocràtic, piramidal, en què tothom intenta «defensar-se» d’aquesta escola. Es tracta de crear consciència i orgull de pertinença. 

De quina manera aconsegueix crear aquesta consciència de grup, el líder? 

Sobretot sense voler exercir de líder omnipotent, potent i prepotent, sinó amb humilitat i modèstia: «Jo, com vosaltres, soc humà. Tinc unes experiències. Tinc un projecte i no el puc fer sol». D’aquesta manera, el seu lideratge rau a sentir la necessitat d’interdependència que té, que sense l’equip no pot, i, per tant, en aquesta consciència d’acceptació dels límits, de compartir les complexitats i les dificultats.

Com es forma aquest líder? 

Crec que és molt important educar els professors perquè treballin en equip i en xarxa, no únicament perquè sàpiguen matemàtiques i explicar didàcticament, i també formar-los en la consciència de pertinença a una organització. Així, doncs, aquesta mena de postgraus en lideratge educatiu han d’anar dirigits que la gent pensi com es fa, això, no solament a com d’altres ho han fet. Que sàpiguen que els tocarà exercir un lideratge que es gesta liderant. Per això és fonamental que a les pràctiques no tan sols s’ensenyi el professor a fer classe, sinó que també se l’ensenyi a ser director, a liderar, a coordinar equips i a assumir els errors amb humilitat. 

Tots volem un líder així. Tanmateix, no sempre són els que hi arriben…

Hi ha dues dimensions que s’han de considerar en aquesta qüestió. Una és que ningú no vol assumir responsabilitats de comandament. Hi ha anorèxia de poder, perquè no compensa. No compensa el sou de ser director d’un centre educatiu ni els mals rotllos que comporta. I, com que no compensa, no ho vol fer ningú, així que: «Passi vostè, perquè els que ho podríem fer bé no hi tenim cap interès», de manera que acabem tenint els caps que ningú no vol. Si hi ha líders mediocres no ho desconsiderem: és a causa de la nostra complicitat.

L’altre tema és valorar el sacrifici que fa una persona que assumeix una feina de direcció que no vol ningú. Reconèixer l’altruisme i la bondat que hi pot haver quan una persona està disposada a deixar-hi moltes hores de dedicació pel «llarga vida al projecte» i no per un «llarga vida a la meva glòria personal». 

En aquest sentit, penso que l’organització ha de generar sensors i sensibilitat a fi de detectar el líder que farà servir l’organització per a la seva causa, com a palanca personal, i el líder bondadós i generós. Això vol dir posar-se a pensar quina mena d’escola volem.

I quina mena d’escola volem?

Jo crec que una escola que no ha perdut la raó de ser; és a dir, acompanyar l’alumne perquè desenvolupi al màxim el seu potencial, que no és una escola autista, sinó oberta, que entra i surt contínuament de la comunitat, de fòrums de discussió sobre com podem canviar les escoles. És una escola modesta, que assumeix que sempre tindrà limitacions, i valenta, que sap gestionar els conflictes que hi tenen lloc, i que assumeix errors, perquè n’hi haurà, però que també reconeix els mèrits dels professors i els esforços que s’han fet. Així, doncs, és una escola pensada i pensant. 

Parlem molt de treball en equip, però qui pren les decisions?

L’equip directiu, perquè no hi pot haver una responsabilitat anònima: si tothom respon o no respon ningú.

Amb tot, el lideratge ètic és un lideratge distribuït i ha de ser molt transparent. Ha de quedar claríssim qui respon de què i davant de qui. Cal fer un treball per a explicitar quin càrrec tens, quin encàrrec tens, de què et fas càrrec i a qui rendeixes comptes. Això és l’ètica. 

En el món dels negocis o en la política, el lideratge ètic s’implanta per mitjà de codis de responsabilitat social corporativa, un comitè i unes memòries. Aquestes tres eines són igualment vàlides a les institucions educatives?

En línies generals, sí, però cal adequar-les a l’àmbit educatiu. Considero que, a l’escola, el codi ètic té a veure amb els valors pels quals ens volem caracteritzar, amb l’ideari del centre, amb la mena d’escola que volem ser. També estaria bé que al centre hi hagués una certa institucionalització de la gestió de conflictes ètics, com ara quins valors es prioritzen, i això ho pot fer perfectament l’equip directiu. Cal explicitar polítiques sobre com atendre una cosa o una altra en comptes d’anar improvisant, establir uns objectius, revisar-los anualment, detectar insatisfaccions o mancances per part d’alumnes, professors i directius i voler aprendre d’allò que hem fet regular o que no hem fet. Quines coses han sortit bé? Fantàstic, perquè cal transferir-les, explicitar-les i reconèixer-les. Ara bé, quines coses han sortit regular i per què? Què farem l’any que ve per a millorar-les? I reflectir tot això, efectivament, en una memòria anual.

De manera que sí, el model es pot traslladar, malgrat que hi ha una gran diferència, i és que en l’àmbit dels negocis el benefici és econòmic i en el centre educatiu és social.

Com ha arribat aquest tema a ser rellevant i d’actualitat?

Estem en un moment que ens trobem perduts en el «ja, no i encara, tampoc». M’explico. Hi ha hagut tants canvis socials, tantes lleis educatives, tanta consciència d’obsolescència d’una manera de fer i de treballar, que som conscients que no ho podem continuar fent com ho estàvem fent fins ara, però tampoc veiem del tot clar cap on cal anar. 

El que sí que entenem és que ens hem d’adequar a canvis socialment molt vertiginosos. I hem vist que els cossos intermedis, és a dir, les organitzacions i les institucions, són fonamentals. 

No n’hi ha prou únicament amb l’Estat i l’individu. També hi ha les institucions, i cuidar les institucions implica tenir cura de les persones que les regenten, que les dirigeixen. Aquesta mena de direcció i de regències ja no són jeràrquiques i piramidals. Necessitem passar a un treball en equip, un treball en xarxa, molt més democràtic i participatiu. 

Arran de la presa de consciència sobre les obsolescències dels lideratges tradicionals i de les noves necessitats socials, ens hem posat a pensar en com podem regenerar les cultures organitzatives. Això va començar, fonamentalment, als anys setanta, després es va perdre i ara, amb el canvi de segle, sobretot en l’educació, hem vist claríssimament la necessitat de canviar les jerarquies i les dinàmiques organitzatives a les escoles, perquè no es tractava només de canviar les lleis.

Aquest lideratge és aplicable a qualsevol tipus d’institució educativa?

Penso que hi ha un discurs, diguem-ne, essencial, formal, que és aplicable i traslladable a molts tipus de centres, de demografies i de perfils d’alumnes i característiques de les especialitats que té el centre. No obstant això, no puc oblidar que jo soc jo i les meves circumstàncies. És a dir, si a un director un tipus de lideratge li ha anat molt bé, tu no pots, sense més ni més, endur-te l’equip i traslladar-lo tal qual a una altra demografia, a un altre barri, perquè les circumstàncies han canviat. Jo he de saber adequar-me i acceptar la realitat amb què he de treballar. O sigui que, diguem-ho així, hi ha uns aires de família de lideratge educatiu que seran semblants (la conscienciació de pertinença, la jerarquització de les ètiques i el compromís amb la institució), però després no puc deixar de banda el moment en què es troba cada escola, les demografies i el context. Per tant, l’èxit del lideratge ètic educatiu no rau en el fet que tu hagis fet un postgrau o que t’hagi anat molt bé en aquesta escola, sinó en què tu, després, sàpigues adequar-te i ajustar-te al que una escola necessita i et demana en aquell moment.

Quines dificultats creu que es presenten en el camí d’implantar l’ètica en el lideratge educatiu?

Primera: trobo que ens cal gent valenta i intel·ligent, amb ganes de regenerar les cultures organitzatives educatives. Segona: que les universitats assumim que també hem de formar aquesta dimensió organitzativa dels professors. Que ens posem al dia en formació del professorat. I tercera: sortir més a fora i explicar als pares i a la societat que no poden perdre la confiança en les institucions educatives i estar-les criticant contínuament, perquè si no hi confien fan un mal servei a la societat. 

Darrerament estem vivint moltíssimes crítiques a la institució escolar. Els professors s'han sentit atacats, poc reconeguts, dolguts i a la defensiva. Així no aconseguirem regenerar les cultures organitzatives escolars.